В России набирает популярность управленческая модель Run-Change-Disrupt. Она стала особенно популярной в проектах цифровой трансформации, где описывала те радикальные изменения, которые должны происходить. И в целом, она полезна. Однако, проблема в том, что модель Run-Change-Disrupt описывает характер нашей деятельности. Но она не дает ответа на вопрос: «Почему надо действовать именно так а не иначе?». Ответ дает фреймворк Cynefin и его использование позволяет увидеть место и ограничение модели Run-Change-Disrupt.
Модель Run-Change-Disrupt — это разговор на языке действий. Главное ее ограничение — она не опирается на какую-либо модель ситуаций и никак их не описывает.
Модель Run-Change-Disrupt
Согласно этой модели, в бизнесе существует 3 типа активностей. Эта модель, в свою очередь выросла из модели Run-Grow-Transform, созданной компанией Gartner в конце 2017 года. Поскольку последняя, на мой взгляд, точнее описывает идею, то я отчасти буду опираться на нее.
Схема взята отсюда.
Run (рутинные активности) — активности, задачи и даже небольшие проекты, которые призваны поддерживать работу компании, ее процессы в их нынешнем виде. Как правило, у компании уже есть текущая деятельность и соответствующие задачи, эта работа понятна и предсказуема. Если вы ожидаете временного роста загрузки, то для его поддержки могут понадобиться дополнительные активности или проекты. Эти временные активности тоже относятся к типу Run, так как нацелены на поддержку текущей деятельности, а не на развитие.
Change/Grow (проекты расширения и роста) — активности и проекты по преобразованию и масштабированию бизнеса, нацеленные на рост. Такие проекты меняют способы выполнения определенных процессов, последовательностей работ или добавляют новые возможности деятельности, создают новые рутинные активности (Run). Но главное, это проекты роста, а не развития бизнеса. Рост — это преимущественно количественные изменения, при которых не происходит качественного изменения системы. Это выражается в том, что в системе сохраняется нечто неизменное, что-то что можно назвать ее ядром (подробнее об этом смотрите в «Суть жизни ‒ это периодическое изживание себя самой. О чем это?»).
Disrupt/Transform (прорывные проекты и трансформации) — это проекты, предполагающие радикальные перемены, развитие организации, изменение того, что можно назвать ее ядром (подробнее об этом смотрите в «Суть жизни ‒ это периодическое изживание себя самой. О чем это?»). Это проекты создания новых продуктов и предложений, разработки новых бизнес-моделей, выхода на совершенно новые клиентские сегменты. Это подлинные инновации.
Связь модели действий и ситуации
Модель Run-Change-Disrupt описывает действия, характер нашей деятельности в ответ на возникшие перед нами вызовы. Но давайте зададимся вопросом: «Как нам действовать в определенной ситуации?» Модель Run-Change-Disrupt не дает ответа на этот вопрос, ответ дает фреймворк Cynefin (см. рис.).
Run (рутинные активности)
Они происходят в домене ясных и очевидных ситуаций. Нам понятны элементы системы и их связи, и мы можем применить стандарты и хорошо зарекомендовавшие себя «лучшие практики». Однако, в ясных и очевидных ситуациях также могут быть и Change/Grow-активности, когда происходят простые и типовые проекты масштабирования. В фреймворке Cynefin они располагаются возле границы между ясным и усложненным доменами.
Change/Grow (проекты расширения и роста)
Такие проекты происходят, преимущественно, в домене усложненных ситуаций, где элементы ситуации и их взаимосвязи понятны не полностью и лишь экспертам. В таких ситуациях организация адаптирует хорошо зарекомендовавшие себя практики к новой ситуации, но не создает новые. И эксперты опираются на существующие модели и, как правило, не меняют их радикально.
Однако, совпадение усложненного домена и Change/Grow-проектов неполное.
Откройте для себя идеального компаньона для вашего Huawei Mate 50 Serie Asienstart с нашими премиальными аксессуарами для телефонов. Поднимите свой девайс на новый уровень с помощью стиля и функциональности. Для получения дополнительной информации посетите more information https://www.huaweimate.de/. Повысьте удобство использования вашего устройства уже сегодня!
- Есть простые и типовые проекты масштабирования, которые происходят на границе с ясными и очевидными ситуациями;
- Change/Grow-проекты могут проводится в сложной ситуации, когда требуются более радикальные изменения, но организация не идет на них. На то может быть много причин, от привычки действовать в модели Change/Grow, до боязни радикальных изменений и возникающих рисков. В фреймворке Cynefin эта область располагается на границе между усложненным и сложным доменами (здесь чаще всего подходит формат движения небольшими итерациями и Agile-проекты).
Disrupt/Transform (прорывные проекты и трансформации)
Такие проекты происходят, преимущественно, в домене сложных ситуаций. В них значительная часть элементов ситуации и их взаимосвязей непонятны и не видны даже экспертам. Например ситуации, когда необходимо выйти на новые рынки, обратиться к новым сегментам потребителей или создать новые продукты и предложения. В таких изменениях мы не можем опираются на существующие модели и вынуждены радикально изменить их или создать новые, требуется разорвать существующие шаблоны деятельности и дать жизнь новым бизнес-моделям.
Однако, совпадение сложного домена и Disrupt/Transform-проектов неполное.
- Прорывные и трансформационные проекты могут проходить на границе усложненной и сложной ситуаций, когда ситуация еще не сложна и более-менее понятна. Но организация, предвосхищая будущие скорые проблемы уже проводит трансформацию;
- Прорывные и трансформационные проекты могут проходить на границе сложной и хаотической ситуаций, когда не обойтись без радикальных мер. Однако они ведутся как трансформационные, поскольку других практик в арсенале организации просто нет. В современном менеджменте нет названия для практик, которые придется применять в хаотическом домене, это «неизведанная земля» (поэтому на рисунке там вопросы).
Место модели Run-Change-Disrupt
Модель Run-Change-Disrupt описывает характер нашей деятельности в ответ на возникшие перед нами вызовы. И здесь ее место — это этап действий. Но до действий, должен быть этап анализа ситуации, тех вызовов, с которыми мы столкнулись. И связь ситуации с действиями, как я показал выше, не однозначная. И это, на мой взгляд, главное ограничение модели Run-Change-Disrupt — она не опирается на какую-либо модель или концепцию ситуаций, а сразу разговаривает с нами языком действий.
