Конфигурации бизнеса и их портреты
В конце прошлого века исследователь менеджмента Генри Минцберг, изучая разнообразие форм организаций, выявил устойчивые жизненные формы организаций, провел их глубокое исследование и описание [1]. Эти формы он назвал «конфигурации бизнеса». Изучая их, он выяснил, что всю логику функционирования и формирования таких организационных структур определяют механизмы координации. Механизмы координации — это сценарии, по которым люди в этих организациях договариваются, то есть координируют свою деятельность.
Минцберг сделал три важных открытия:
- описал разнообразие механизмов координации;
- выявил условия, при которых тот или иной механизм координации начинает доминировать над другими;
- показал как доминирующие механизмы координации определяют логику функционирования и развития реальных организаций.
Статья посвящена посвящена портретам конфигураций, и роли, которую в них играет механизмы координации. Описание механизмов координации посвящена статья «Конфигурации Минцберга и механизмы координации». Описанию условий посвящена статья «Условия среды обитания и механизмы координации».
Конфигурации бизнеса
В реальных живых отношениях людей одновременно присутствуют все механизмы координации. Третье открытие Генри Минцберга состоит в следующем:
там, где в организации начинает доминировать над другими один из механизмов координации, в отношениях людей начинают формироваться устойчивые структуры — конфигурации.
Можно сказать, что «победивший» на уровне коммуникаций механизм координации, начинает задавать порядок на уровне организации.
Наиболее мощное влияние на всю организацию механизм координации оказывает тогда, когда он доминирует в области основной деятельности этой организации.
Эту область основной деятельности организации Минцберг назвал операционным ядром конфигурации. В других частях организации могут доминировать и другие механизмы координации, но тем не менее общую логику задает доминирующий механизм координации именно в операционном ядре.
Так же как в живой природе в любом сложном организме можно выделить органы и ткани, представляющие собой симбиоз огромного количества простых организмов, так же и реальная организация — это всегда симбиоз конфигураций. Организации, представляющие собой одну конфигурацию — это исключение, а не правило. Так же, как и в организме, в организации всегда можно выделить разного вида структуры, функциональные подразделения (органы) и соединяющие их процессы (ткани).
Шесть конфигураций организаций
На уровне организаций Минцберг выделил и довольно подробно описал 6 конфигураций [1]:
- Простая конфигурация;
- Механистическая бюрократия;
- Дивизиональная конфигурация;
- Профессиональная бюрократия;
- Адхократия;
- Миссионерская конфигурация.
В этой статье мы лишь ограничимся кратким сравнительным анализом по характерным параметрам конфигурации. Это позволяет сделать опыт, так как мне в своей практике удалось поработать с каждой конфигурацией.
Структурная схема конфигурации
Минцберг предлагает рассматривать реальные живые организации как симбиоз конфигураций. При этом любая реальная организация будет выглядеть как мозаика разных механизмов координации. Интересно, что даже организация, представляющая собой одну единственную конфигурацию, будет тоже выглядеть как мозаика разных механизмов координации. Для представления такого мозаичного портрета организации Минцберг предложил структурную схему характерную для любой конфигурации.
Минцберг в каждой конфигурации выделил 5 структурных единиц:
- Операционное ядро;
- Стратегический апекс;
- Срединная линия;
- Техноструктура;
- Обеспечивающая структура.
Операционное ядро — это люди, реализующие всю цепочку создания ценности, начиная от закупок материалов и услуг у поставщиков и заканчивая поставкой продукта или предоставления услуг клиентам. В операционном ядре осуществляется основная деятельность организации. Примеры: производственные цепочки по исполнению заказов клиентов, цепочка обслуживания автомобиля в сервисном центре, учебный процесс в институте.
Стратегический апекс — это люди, определяющие стратегию бизнеса и отвечающие за его общие результаты. Примеры: акционеры, члены правления, совет директоров.
Срединная линия — это люди, отвечающие за реализацию стратегии бизнеса, организацию деятельности операционного ядра и управляющие всеми корпоративными ресурсами. Примеры: служба директора по производству, по продажам, по закупкам, служба финансового директора, служба директора по персоналу (в части оргструктур и штатных расписаний, ФОТ и зарплат).
Техноструткура — это люди, отвечающие за разработку и контроль реализации правил, по которым работает операционное ядро. Примеры: бизнес-аналитики, разрабатывающие корпоративные стандарты, технологи и нормировщики, бухгалтеры и табельщики.
Обеспечивающая структура — это люди, обеспечивающие условия, в которых работает операционное ядро и другие структуры конфигурации. Примеры: кадровые службы (в части рекрутинга, обучения и аттестации персонала), ИТ-службы (в части поддержки и развития корпоративных систем управления и сервисов), службы технического обслуживания и ремонта оборудования, юридические службы, службы делопроизводства.
В разных частях структурной схемы конфигурации могут доминировать разные механизмы координации. Главное — какой механизм координации доминирует в операционном ядре. Именно этот доминирующий в операционном ядре механизм координации и будет определять логику формирования организации в целом.
Литература
- Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Питер, 2011.
Использован рисунок Сергея Орлова.
