Skip to content
Разделы

Поиск

Generic selectors
Exact matches only
Поиск в заголовках статей
Поиск в теле статей
Post Type Selectors
Оглавление
< Назад

Адхократия

В конце прошлого века исследователь менеджмента Генри Минцберг, изучая разнообразие форм организаций, выявил устойчивые жизненные формы организаций, которые он назвал «конфигурации бизнеса». Минцберг провел их глубокое исследование и довольно подробно описал 6 конфигураций [1]:

  • Простая конфигурация;
  • Механистическая бюрократия;
  • Дивизиональная конфигурация;
  • Профессиональная бюрократия;
  • Адхократия;
  • Миссионерская конфигурация.

В этой статье мы опишем адхократию. Для изображения портрета конфигурации Минцберг предложил структурную схему характерную для любой из них, которая описана в статье «Конфигурации бизнеса и их портреты». Кроме того, изучая конфигурации, он выяснил, что всю логику их функционирования и формирования конфигураций определяют механизмы координации. Их описанию посвящена статья «Конфигурации Минцберга и механизмы координации».


Портрет адхократии

Адхократия - структурная схема
Структурная схема адхократии.

Примеры организаций с адхократией:

  • группы, выполняющие НИОКР на ранних стадиях разработки, например, конструкторское бюро С.П. Королева в 50-60 годы;
  • организации, проектирующие и строящие уникальные сооружения;
  • команда подводной лодки в походе;
  • бизнес-инкубатор.

Характерные черты

Доминирующий механизм координации — взаимные согласования.

Внешние условия формирования

  • высокий уровень изменчивости и неопределенности среды;
  • высокий уровень сложности результата может быть связан и с новизной (уникальностью) поставленной задачи, то есть опереться на опыт нельзя, его нет (он не доступен) и приходится импровизировать и изобретать.

Корпоративная культура (метафора)

Организация — это команда пионеров и первопроходцев, «романтиков открытия и освоения новых земель, строителей будущего».

Первопроходцы — это всегда команда, у которой общие и достижения, и риски. К будущему команда идет методом проб и ошибок. Допускается право на ошибку, превалирует коллективная ответственность.

Лидер — это стратег-визионер, для которого построение картины будущего — это часть его смысла жизни. Ситуационное лидерство других сотрудников является нормой.

Сильные неформальные связи, деловые и личные отношения сильно переплетены и составляют единое целое.

Организационная структура

  1. Базовой организационной единицей конфигурации является временная рабочая группа или более крупная единица — проект. Операционное ядро конфигурации образуется потоком именно этих проектов и временных рабочих групп. Каждый проект и рабочая группа имеет высокий уровень самостоятельности. Каждый из них, как правило, решает свою задачу с некоторой степенью новизны или уникальности. Операционное ядро очень динамично, это «бурлящий поток» инициатив, удач и провалов.
  2. Возглавляющий адхократию стратег-визионер, задает картину будущего и стратегию движения к этому будущему. Эта стратегия определяет ориентиры для целей проектов и критерии их текущей оценки.
  3. Организационная структура уровня среднего менеджмента тяготеет к матричной структуре, когда у проекта в операционном ядре может оказаться не одна вертикаль управления. Это связано с тем, что у проектов и рабочих групп могут оказаться общие ресурсы. Например, у проекта есть свой руководитель проекта, который подчиняется руководителю проектного (программного) офиса. Но члены команды проекта могут быть сотрудниками каких-то функциональных подразделений, в которых у них тоже есть свои обязательства. Кроме того, у всех проектов также есть свои бюджеты, которые могут постоянно пересматриваться на уровне проектного офиса и/или финансово-экономических служб. В рамках взаимодействия управленческих вертикалей появляется множество временных рабочих групп взаимного согласования.
  4. В конфигурации большое значение играют обеспечивающие подразделения, предоставляющие услуги рабочим группам и проектам.

Бизнес-процессы и качество

  1. Операционная деятельность осуществляется в форме проектов и временных рабочих групп. Корпоративные стандарты регулируют не бизнес-процессы, а правила и знания команды.
  2. Устойчивые бизнес-процессы сосредоточены в обеспечивающей деятельности, например обеспечение проектных коммуникаций и архивов, групповой работы, кадровой поддержки, маркетинговой и юридической поддержки.
  3. Качество результата всегда определяется как степень соответствия достигнутых характеристик изначально сформулированным требованиям. Так как деятельность конфигурации проходят в сложных и изменчивых условиях, когда команды идут методом проб и ошибок, то и требования к результатам тоже являются изменчивыми. Поэтому классическое понятие качества в данной конфигурации оказывается применимо тогда, когда удается стабилизировать требования.

Планирование, учет и контроль

  1. Основной операционной единицей конфигурации является проект, который живет по своим планам. Общее управление деятельностью больше похоже на портфельное управление проектами. При этом в портфеле регулярно идет инициирование новых и селекция существующих проектов. Планирование — это постоянное нахождение компромиссов между спускаемыми сверху вниз целевыми ориентирами и объемами доступных ресурсов с одной стороны, и инициативами, поднимающимися из операционного ядра снизу вверх с другой стороны.
  2. У каждого проекта есть свой заказчик и инвестор, который принимает на себя инвестиционные риски данного проекта. Внутренние инвесторы опираются на общий для всех проектов пул ресурсов.
  3. В конфигурации постоянно ведется план-факт анализ как на уровне проектов, так и на уровне пула используемых ресурсов.

Маркетинг и продажи

  • организация с адхократией позиционирует себя как создателя уникальных сложных продуктов или сложных уникальных услуг, создающих уникальные конкурентные преимущества;
  • предполагается, что обе стороны понимают — создание уникальных конкурентных преимуществ будет сопровождаться большими рисками, которые обе стороны должны разделять как партнеры.

Квалификация персонала

  1. Главная рабочая единица адхократии не отдельно взятые профессионалы, а команды, способные быстро образовывать динамические рабочие группы. В этом случае важна прежде всего не индивидуальная квалификация и опыт, а командная работа. Именно на уровне команд происходит передача знания и формирование коллективного опыта. В такой работе индивидуализм профессионала вступает в противоречие с принятием членами команды общей судьбы.
  2. Команды должны быть «заражены» картиной будущего так, что они связывают ее со своей общей судьбой. Только в этом случае они готовы работать в режиме мобилизации и делить риски проекта как общие.

Информационные технологии

  • в конфигурации востребованы прежде всего те информационные технологии, которые поддерживают доминирующий механизм координации — поддержка коммуникаций, групповой работы, архивов проектов, баз знаний и нормативно справочной информации;
  • информационное пространство конфигурации может выходить далеко за границы самой организации;
  • прикладная архитектура включает множество как корпоративных, так и внешних приложений и сервисов (как и в профессиональной бюрократии).

В последнее время интегрирующей системой всего информационного пространства становятся цифровые платформы.

Размер

  1. Команды проектов в операционном ядре как правило не превышают 10-15 человек. В больших зрелых организациях с адхократией в операционном ядре одновременно присутствует не более 100 проектов.
  2. При этом надо понимать, что над операционным ядром нависает большая управленческая структура среднего менеджмента и обеспечивающих структур – это еще порядка 100 человек.
  3. Некоторые проекты операционного ядра могут дойти до стадии более детального проектирования и создания опытных образцов. В этом случае команда ядра проекта может обрастать более жесткой структурной оболочкой похожей на профессиональную бюрократию или даже на механистическую бюрократию, со всеми вытекающими из этого последствиями, связанными с ростом численности.

Слабые места

  1. Первое слабое место конфигурации — это ее лидер. Критически важна личность первого лица, который должен быть стратегом-визионером. Он не только создает картину будущего, он «ей горит» и «зажигает» всех остальных. Если в нем тухнет огонь стратега-визионера, то начинает разрушаться и картина будущего со всеми пагубными последствиями для конфигурации. Например, после ухода генерального конструктора-легенды на его место назначают администратора или финансиста.
  2. Второе слабое место конфигурации — это падение спроса рынка на сложность. Так случилось в 90-е годы прошлого века, когда наука и легендарные КБ были брошены российским государством. Спрос на сложность исчез и они, в условиях выживания, вынуждены были трансформироваться в простые конфигурации. В состоянии «анабиоза» им удалось просуществовать 20 лет. В начале нашего века снова начал пробуждаться спрос государства на сложность, но лишь не многим удалось «выйти из спячки».

Устойчивость и развитие

Конфигурация всегда находится на «грани устойчивости». Проекты операционного ядра не только слабо предсказуемы, но часто начинают конкурировать между собой за ресурсы организации, что порождает непредсказуемый рост издержек и временных задержек.

У этой конфигурации самые непредсказуемые выручка и затраты. Чтобы вообще не разориться конфигурация вынуждена постоянно проводить селекцию проектов в своем операционном ядре.

Адхократия, как правило, самостоятельно долго не живет. Она оказывается устойчивой только в симбиозе с другими конфигурациями, которые ее постоянно «подкармливают» и «питаются» от нее инновациями.

Это самая неэффективная конфигурация, но это единственная конфигурация, которая создает что-то новое.

Так как конфигурация постоянно находится на «грани устойчивости», то в ней и минимально сопротивление изменениям. Вызвать волну изменений руководитель может просто инициировав новый проект.

Конфигурация живет будущим, в нем смысл настоящего и прошлого.

Отсутствие стратегического видения для конфигурации фатально на рынке. Стратегия для конфигурации — это перспектива, новая картина будущего. Эта перспектива является как ориентиром для всех проектов операционного ядра, так и критерием селекции этих проектов. Деградация картины будущего всегда приводит к торможению проектов и быстрому росту затрат.

Литература

  1. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Питер, 2011.

Использован рисунок Сергея Орлова.

Предыдущая Конфигурации бизнеса и их портреты
Следующая Дивизиональная конфигурация

Designed using Dispatch Premium. Powered by WordPress.