Мы живём к непростые времена, на языке теории сложности — это хаотическая ситуация. В хаосе иные закономерности поведения социальной системы, они радикально отличаются от сложных и упорядоченных. В фреймворке Cynefin выходов из домена хаоса, вообще говоря, два: в домен сложности, через постепенную стабилизацию ситуации и в домен ясных и очевидных ситуаций, через «расшатывание» ситуации и катастрофу.Читать далее
Можно выделить три уровня ситуации: микро-, макро- и мегауровни. У представителей микро- и макроуровней картины мира могут сильно расходиться. Из практики менеджмента известно, что в периоды мобилизации, хорошие руководители сближали картины мира участников микро- и макроуровней. Это создавало мощную мотивацию и сплачивало людей. Именно такие компании становились лидерами рынка.
Читать далее
К катастрофе лучше не приближаться, но, если проект по независящим от вас причинам все же оказался перед катастрофой, имейте в виду, она наступает не сразу. Есть период “затишья перед бурей”, который дает руководителю последний шанс на разрешение ситуации. Это короткий период организационного замирания, когда действия руководителя проекта не встречают сопротивления и он может разрешить ситуацию (или ее усугубить).Читать далее
Некоторые жизненные формы организаций могут продолжительное время устойчиво существовать и в хаотических ситуациях. При этом окружающий их хаос не убивает их развитие, а наоборот – питает это развитие. Так же как в мировом океане нет места, где бы не нашлось живых организмов, так, видимо, и на фреймворке Cynefin нет области, где не обнаружились бы устойчивые жизненные формы организаций. Пример – строительство в хаосе.Читать далее
Мы активно используем метод Cynefin для осмысления ситуаций, в которых оказываются люди и организации. Он работает, хотя мы не до конца понимаем как. Мы описали метод Cynefin подробно и строго. Но, формальное описание не подходит для таких инструментов из «другого мира». Тут важен личный опыт, и это попытка им поделиться.Читать далее
Модель Run-Change-Disrupt описывает характер нашей деятельности, этап действий. Но до действий, должен быть этап анализа ситуации, тех вызовов, с которыми мы столкнулись. И это главное ограничение модели Run-Change-Disrupt — она не опирается на какую-либо модель или концепцию ситуаций, а сразу разговаривает с нами языком действий.Читать далее
Метод Cynefin может снять ощущение хаоса. Например, мы осмысляли некоторую конфликтную ситуацию методом Cynefin. Ситуация была прямо “с пылу с жару”, поэтому условия были идеальными. Все факторы оказались в ясном (очевидном) и усложненном доменах. Ощущение хаоса исчезло. Обида и обвинения были быстро преобразованы в проблемы и задачи, а ситуация в целом перестала быть конфликтной. Читать далее
Участники хорошо выявляли мероприятия прощупывания для горизонтальных коммуникаций между производственными подразделениями. Но при поиске прощупывания коммуникаций с управляющей компанией группа вошла в ступор. На эту тему смогли думать только те участники сессии Cynefin, которые были готовы к взятию ответственности за это, то есть “внутренние предприниматели”.Читать далее
Термин «проблема» крайне многозначен и расплывчат, однако в наших спорах мы постоянно его используем. Разобраться с ним стоит хотя бы затем, чтобы адекватно понимать своего собеседника. Существуют пять типов проблем, которые хорошо согласуются с нашим базовым подходом — фреймворком Cynefin. Читать далее
Четыре основных домена фреймворка Cynefin предполагают совершенно разные виды неопределености, присущие объекту или ситуации. Разделив онтологическую и гносеологическую неопределенности можно показать, как они видятся в различных доменах И как они связаны с действиями в различных доменах.Читать далее