Метод Киневин: пробуждение внутренних сил организации

Наиболее распространенный подход к решению проблем управления – использование «лучших практик» и решений, которые привносятся в компанию извне. Однако, метод Киневин, который мы разработали, опирается совсем ан другое – на внутренние силы людей, которые работают в компании и вовлечены в эту управленческую ситуацию. Именно их взгляды и видение ситуации, их открытость и смелось, – основная движущая сила метода Киневин.

Традиционные методы управления

Традиционные методы разрешения управленческих ситуаций часто основаны на использовании практик и решений, которые привносятся в ситуацию из вне. Если менеджеры компании чувствуют недостаточность своей компетенции, приглашаются внешние консультанты с опытом решения аналогичных задач. Однако, аналогичных – не означает именно таких, которые встали перед компанией. Как правило, консультанты приносят некоторый типизированный и обобщенный опыт, в виде «лучших практик».

Встречаются и борются две разные системы: сложившаяся практика работы компании, закрепленная не только в регламентах и процессах, но, прежде всего, в головах пользователей и привнесенная экспертами извне «лучшая» практика.

Использование внешней практики обычно ломает сформировавшийся контекст ситуации и порождает ожесточенное сопротивление сотрудников организации. Нередко, это заканчивается отторжением привнесенной практики (даже если она подкреплена административным давлением руководства). Например, как это произошло во внутреннем проекте внедрения ERP-системы в консалтинговой компании.

Как сложная система организация может и адаптировать новую практику, изменяя как саму практику, так и изменяясь сама. На примере внедрения ERP-системы можем увидеть две эти крайности.

1. В ходе внедрения ERP-системы было так много доработок, что логика новой системы стала воспроизводить логику работы с помощью старых приложений (Excel). А базовая функциональность ERP-системы используется лишь для обмена данными между этими приложениями и для подготовки отчетности. При этом бизнес-процессы организации практически не изменились.
2. Проект внедрения ERP-системы как таран разрушил весь существующий контекст деятельности организации и все старые практики. В течении всего проекта деятельность компании находилась на грани хаоса, что позволило полностью перестроить свои бизнес-процессы под логику ERP-системы. Такая «шоковая терапия» в менеджменте получила название реинжиниринг бизнес-процессов. Этот подход предполагает, что организацию можно перепроектировать как машину, а тем, что она является сложной социальной системой вообще можно пренебречь. Действительно, зачем обращать внимание на опыт и особенности взаимодействия сотрудников организации, если мы точно знаем, что привнесенные практики – «лучшие»? Есть случаи, когда такое проходит. Однако, чем более сложна деятельность организации, и чем более значима ее социальная составляющая, тем больше шансов не выжить после такой «шоковой терапии».

Это только один из примеров. Суммируя, традиционные методы разрешения управленческих ситуаций основываются на следующих принципах управления.

Организация рассматривается как послушный механизм, который руководитель строит по своему желанию. Или даже организм, который может сопротивляться, но который в принципе можно укротить.

Руководитель – это хозяин, а организация его ресурс. Высший руководитель-стратег, обладает полной властью над организацией, достаточной для подавления сопротивления сотрудников изменениям.

Движущая сила развития организации, чаще всего, привносимые извне «лучшие» практики.

Высший руководитель обладает видением направления развития и волей к изменениям. И он может не считаться с организацией, если это покажется ему излишним или затруднительным. Организацию можно сломать «об колено», если это надо. И в ходе развития руководитель постоянно подбрасывает новые, привнесенные извне практики в «топку изменений».

Принципы управления, на которых базируется метод Киневин

Метод Киневин исходит из принципиально иных принципов управления, которые базируются на подходах и принципах работы со сложными системами.

Организация рассматривается как сложная социальная система. И она обладает объективным свойством самоорганизации, а также способностью очень эффективно сопротивляться воздействиям извне.

Руководитель – это такой же элемент сложной социальной системы, как и остальные сотрудники. Он включен в эту социальную организацию и вынужден подчиняться ее законам.

Движущая сила развития организации – ее внутренние противоречия, борьба порядка и динамического хаоса, которая существует в любой сложной системе. В ходе этой борьбы происходит естественный отбор практик и форм, постоянно генерируемых самой сложной социальной системой. При определенных условиях некоторые формы организации и практики могут становиться устойчивыми структурами.

Как мы видим, логика полностью противоположна той, которая принята при традиционном управлении. Сложную социальную систему крайне сложно заставить точно следовать каким-либо внешним практикам, не «в русле» ее собственных направлений самоорганизации. Организацию крайне трудно сломать «об колено» и, скорее всего, в результате это будет уже совсем другая социальная система. И с этим нельзя не считаться.

Фактически, руководитель и его организация – это партнеры, которые не могут жить друг без друга.

Для руководителя какие-то устойчивые формы организации и практики могут оказаться желательными, а какие-то нежелательными. Руководитель должен смириться с этим и понимать куда может развиваться социальная система, она сама ему это подсказывает. Он не навязывает ей свое решение, а выбирает из предложенного организацией разнообразия и создает условия для развития в нужном ему направлении. Административные полномочия руководителя – это лишь один из множества факторов, влияющих на сложную социальную систему. Можно сказать, что руководитель и его организация уравниваются в иерархии управления.

Движущая сила метода Киневин

В отличие от традиционных методов управления метод Киневин работает не с организацией или ее структурами и практиками, а с управленческими ситуациями, в которых оказались ее участники.

Управленческую ситуацию нельзя редуцировать до бизнес-процесса, какой-либо практики или структуры. Она принципиально социальна.

Ситуацию образуют живые люди с личными отношениями к деятельности и тем самым бизнес-процессам, практикам или структурам. Именно в этих реальных отношениях начинают проявляться свойства организации как сложной социальной системы. Эти свойства проявляются как на вербальном, так и невербальном, интуитивном уровне.

Сложность социальной системы начинает «светиться» уже в личных историях, рассказанных участниками ситуации (см. метод Киневин). Личные истории участников – это следы, которые оставляет ситуация, как сложная социальная система.

Мы изучаем социальные системы как они есть, а не какими бы мы хотели их видеть, не пытаясь упростить человеческую природу.

Как сказал нобелевский лауреат Марри Гелл-Манн: «самая лучшая модель социальной системы – это она сама».

Далее фасилитаторы рассматривают весь комплекс историй и выделяют из них факторы, влияющие на ситуацию (см. метод Киневин). Надо отметить ,что здесь происходит редукция ситуации как сложной системы до набора ключевых факторов (элементов), и можно предположить, что реальная сложность ситуации будет утрачена. Однако, это временное упрощение, которое мы ввели для ускорения практического применения метода. И, как показала практика, это вполне допустимо и работает.

Реальная сложность управленческой ситуации восстанавливается в ходе построения портрета ситуации, когда начинается коллективное обсуждение факторов и их размещение на рабочем поле фреймворка Cynefin (см. метод Киневин). Участники ситуации являются реальными носителями ее сложности и наполняют ключевые факторы их богатым содержанием. Они же оценивают сложность фактора (элемента) и формируют программу прощупывания сложных факторов.

Люди, участники ситуации и есть главная движущая сила метода Киневин. Именно их взгляды и видение ситуации и дает такую богатую и многомерную картину. Именно поэтому мы связываем его с пробуждением внутренних сил самой организации.

Попутно отметим, что метод Киневин предъявляет жесткие требования к фасилитаторам: они не должны своей экспертной позицией вносить искажений (минимизировать свое влияние) в представление ситуации рабочей группой. Фасилитаторы должны выступить в роли «зеркала», в котором участники должны без искажений увидеть свою ситуацию в терминах факторов.

Таким образом, метод Киневин позволяет реализовать новые принципы управления:

• позволяет всем участникам ситуации увидеть и понять ее в целом на одном языке и без потери ее сложности;
• позволяет локализовать области повышенной неопределенности и изменчивости ситуации, Выделяя сложные факторы (элементы) ситуации метод Киневин позволяет резко сузить область поиска новых практик и форм организации;
• позволяет участникам увидеть направления естественного развития ситуации с помощью прощупывания сложных факторов, а также понять как стимулировать желательные устойчивые результаты развития и тормозить нежелательные;
• позволяет контролировать реальное развитие ситуации во всей ее сложности через повторение исследования ситуации методом Киневин.