Метод Киневин 1.0. Как осмыслить и понять управленческую ситуацию?

Что вообще происходит? Куда мы попали? И почему то, что работа раньше теперь не работает? Всем менеджерам знакомы эти вопросы, мы все не раз попадали в такие ситуации. Для ответа на эти вопросы мы, в рамках нашего исследовательского проекта, разработали метод Киневин – метод, который помогает осмыслить и понять управленческую ситуацию и простроить ее портрет. Он позволяет работать в самых сложных и даже хаотических ситуациях. Начиная с 2018 годы мы тестируем и используем метод Киневин для осмысления ситуаций, требующих управленческих решений (подробнее об этом опыте рассказано здесь). И много раз убеждались, что он помогает коллективно осмыслить ситуацию или проблему, с которой столкнулась рабочая группа.

Фреймворк Cynefin и метод Киневин

Фреймворк Cynefin никогда не был только отвлеченной теоретической концепцией. Методы работы с фреймворком Cynefin Дейв Сноуден разрабатывал параллельно с созданием самого фреймворка.

Фреймворк Cynefin – это не концепт, появившийся на базе какого-либо исследования, проведенного в определенное время и определенной области, как часто случается с моделями в менеджменте. Фреймворк Cynefin больше похож на живой организм – он совершенствовался в течении более чем 15 лет, опираясь на практику.

Параллельно с доработкой фреймворка Cynefin Дэйв Сноуден разрабатывал и совершенствовал набор методов работы с фреймворком и проверял их на практике. В одной из самых ранних работ, посвященных фреймворку, – C. Kurtz, D. Snowden. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world – он выдвинул идею выделению ключевых элементов и размещения их на фреймворке Cynefin. Однако, это была лишь весьма туманная идея, без конкретики.

Мы оттолкнулись от нее и разработали полноценный пошаговый метод, добавили шаги, которые показались нам необходимыми и адаптировали метод под реалии управленческих ситуаций в крупных компаниях и российский менталитет. Так получился метод, который мы назвали «метод Киневин» версии 1.0.

Метод Киневин – метод осмысления управленческой ситуации

Метод Киневин позволяет участникам:

• сформировать общее видение ситуации, в которой они оказались;
• осмыслить ее, понять и оценить степень ее сложности;
• определить подходы к разрешению этой ситуации, направления движения и логику действий, которые необходимо предпринять.

… в первую очередь фреймворк используется, чтобы рассмотреть в динамике ситуации, решения, перспективы, конфликты и изменения и прийти к консенсусу для принятия решения в ситуации неопределенности 
C. Kurtz, D. Snowden. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world.

Особенности и принципы метода Киневин

Особенности связаны с важнейшим положением теории сложных систем – в сложной ситуации экспертный опыт, даже самый богатый, часто оказывается не столько помощником, сколько тормозом.

Нет даже минимальной уверенности, что этот прошлый опыт, пусть даже самый богатый, сможет помочь в сложной ситуации. Ведь мы оказались в такой ситуации впервые.

Кроме того, один из принципов теории сложных систем – ограниченность и относительность наших представлений о системе в конечном эксперименте. Этот означает, что ни один эксперт не может видеть все аспекты (факторы) в сложной ситуации, не прибегая к длительному ее исследованию и изучению.

А значит, для поиска решений необходимо объединение знаний о ситуации различных экспертов. Необходимо разнообразие взглядов на ситуацию. Прежде всего – самих участников ситуации, так как они глубже всего видят и понимают ее.

Поэтому метод Киневин основан на следующих принципах:

1. Осмысление ситуации методом Киневин основано на социально-гуманитарных подходах, а не инженерно-аналитических. Живой опыт людей, живые истории участников ситуации намного богаче и содержательнее, чем множество цифр и схем.
2. Общее видение ситуации и ее портрет в пространстве Cynefin создается самими участниками этой ситуации, а не внешними экспертами, опирающимися на свой богатый опыт. Общий портрет или картина ситуации – это результат дискуссий и консенсуса самих участников ситуации, а не интеллектуального анализа какого-либо внешнего эксперта.
3. Результативность метода Киневин основана не на привнесении в ситуацию опыта сторонних экспертов, а на опыте и знаниях самих участников ситуации. Осмысление ситуации делается людьми, непосредственно вовлеченными в эту управленческую ситуацию, и заинтересованными в ее разрешении. Вмешательство внешних экспертов, анализирующих ситуацию, в том числе и фасилитаторов сессии, должно быть минимизировано (если фасилитаторы не являются участниками управленческой ситуации).

Соответственно, выделяются две основные группы участников осмысления ситуации по методу Киневин:

• участники управленческой ситуации, те, кого реально затрагивает исследуемая ситуация и проблема;
• фасилитаторы сессии, специалисты обладающие навыками фасилитации и мыслящие «в сложности», хорошо знакомые с методом Киневин и имеющие опыт его построения.

Четыре шага метода Киневин

Метод Киневин предполагает, четыре основных шага (см. рис.1).

1. Формулировка ситуации и выбор людей, которые будут осмыслять ситуацию методом Киневин.
2. Рассказ историй, связанных с ситуацией, и выделение ключевых факторов.
3. Построение портрета ситуации в пространстве Cynefin.
4. Приоритизация ключевых факторов ситуации.

Шаг 1. Формулировка ситуации и выбор людей, которые будут осмыслять ситуацию методом Киневин

Метод Киневин начинается со сбора первичной информации о ситуации (реже, о проблеме), а также формулировки названия ситуации, которую нам необходимо осмыслить. Чаще всего, на этом шаге еще не видно конкретных проблем, которые необходимо решить.  Обычно ситуация беспокоит руководство, есть лишь интуитивное беспокойство тем, что происходит и один общий вопрос «Что же не так?». В этом случае, как правило, преждевременно говорить о конкретных проблемах. Наоборот, спешка в формулировке проблем может навредить, так как, первая, находящаяся на поверхности проблема, как правило, оказывается далеко не самой ключевой.

Но на этом шаге необходимо назвать управленческую ситуацию, чтобы примерно было понятно о чем мы говорим. Речь не идет о такой формулировке, которая позволила бы четко определить границы нашей ситуации – в сложной системе невозможно однозначно определить ее границы. Речь о том, чтобы определить тему для дальнейших интервью и дискуссий.

Формулировка ситуации – это не цель и не идеальное видение ситуации. Она описывает нашу реальность, а не желаемое будущее.

В методе Киневин правила формулировки ситуации следующие:

• должна более-менее понятно описывать ту область, которая тревожит и волнует руководителя и команду;
• не старайтесь добиться однозначного и четкого понимания границ этой области, на данный момент это не возможно (ситуация определяется не границами, а своим ядром и «сердцевиной»);
• должна фокусировать нас на настоящем, а не на будущем;
• не должна содержать формулировки проблем в этой области;
• не должна содержать намеки на причинно-следственные связи и причины проблем;
• не должна содержать или указывать на варианты решений.

Кроме того, на этом шаге метода Киневин, руководитель или владелец этой ситуации должен определить кто из его специалистов будет принимать участие в ее осмыслении. Как правило, это не все, кто в нее вовлечен, чаще всего это нереально их слишком много. Наш совет на этом шаге – включить в группу, осмысляющую ситуацию всех руководителей и ключевых экспертов, всех кто принимает решения любого уровня. Опыт показывает, что оптимальное число участников сессии – 15-20 человек, максимальное – 30.

Шаг 2. Рассказ историй, связанных с ситуацией, и выделение ключевых факторов.

Мы отказались от аналитических инструментов оценки ситуации, которые часто применяются в классическом менеджменте. Мы опираемся на положения социальной сложности, которые требуют перехода к социальным подходам и использованию гуманитарных методов. Наиболее интересный из них – сторителлинг, который мы широко используем.

Мы начинаем с реальных историй о жизни в этой ситуации – жизнь всегда богаче любой схемы.

Шаг 2 метода Киневин начинается с серии интервью, в которых каждый участник ситуации рассказывает свою личную историю, связанную с данной ситуацией. Он не отвечает на вопросы заранее заготовленной анкеты, а в свободной форме нарратива рассказывает об историях своих взаимоотношениях в рамках данной ситуации.

Нарратив – это мост между явной информацией и знанием, которое теряет контекст, и неявным знанием, до которого нам крайне сложно докопаться.

Для использования в методе Киневин мы вы брали формат несфокусированного (ненаправленного) интервью, где есть лишь общее единство темы, которое определяется формулировкой управленческой ситуации. Однако нет исследовательского замысла, нет четкой структуры и формализации. Здесь царствует тематическая свобода, вопросы на самые разные темы могут перемежать друг друга, не образуя логической последовательности. Фасилитаторы не столько управляют беседой, сколько мягко подталкивают участника к раскрытию (фактически выступая в роли интервьюеров).

В результате каждый участник ситуации рассказывает не столько о том, о чем его спрашивает фасилитатор-интервьюер, сколько о том, что лично его волнует в этой ситуации, что он видит и чувствует.

Историей может оказаться не только фактические события, окутанные его переживаниями и соображениями, но и иносказания, метафоры и даже анекдоты. Задача фасилитатора стимулировать участника на рассказ своей истории и максимально подробно и аутентично его зафиксировать. Как правило, это индивидуальная работа фасилитаторов-интервьюеров с каждым участником ситуации. 

Затем, фасилитаторы «по свежим следам» выделяют из историй те факторы, которые по мнению участников оказывают влияние на ситуацию. Это могут быть совершенно различные по природе сущности: ресурсы и продукты, люди и сообщества, действия, события, сложившиеся практики и ритуалы, точки зрения и убеждения, видимые противоречия, внешние и внутренние силы, и другие. Это все, что представляется важным при размышлении над ситуацией (рис. 3).

Ключевой фактор ситуации в методе Киневин – это все, что важно для ее понимания, что «действует» в ней, все силы, которые действуют в нашей ситуации и могут определять пути ее развития. Ключевой фактор – это «сила» любой природы.

Ключевой фактор ситуации – это не проблемы и не то, что в ней плохого. Ключевой фактор ситуации – это все элементы ситуации, которые важны для ее понимания.

В ситуациях, когда другие люди возбуждаются или пугаются, мы будем оставаться спокойными, невозмутимыми и хладнокровными. Мы будем видеть вещи такими, какими они являются в действительности, – не плохими и не хорошими. Это даст нам огромное преимущество в борьбе с препятствиями.
«Как решают проблемы сильные люди», Райан Холидей

В методе Киневин правила выделения ключевых факторов следующие:

1. Описывает важное и значимое воздействие на ситуацию. Например не «Юридический департамент», а «Позиция Юридического департамента».
2. Не проблемы и не решения. В начале осмысления сложной ситуации не нужно и даже вредно выделять проблемы, причины проблем, решения и т.д. Они сильно зависят от контекста и личного взгляда на ситуацию. При небольшом изменении ситуации кажущиеся проблемы могут стать преимуществами и наоборот.
3. Не оценки, а факты. Формулировка фактора должна быть нейтральной и не содержать оценок плохо/хорошо, эффективно/не эффективно и т.д. Формулировка фактора – это утверждение факта существования чего-то.

Факторы формулируются максимально приближенно к формулировкам, звучащим в историях. При выявлении и формулировке факторов, фасилитаторы ни в коем случае не должны проявлять свою предметную экспертизу, в сложности их знания и опыт скорее навредят пониманию ситуации, чем помогут. Обработка историй завершается формированием плоского списка факторов.

Шаг 3. Построение портрета ситуации в пространстве Cynefin

Это ключевой шаг метода Киневин. Цели построения портрета ситуации в пространстве Cynefin:

• достичь консенсуса по расположению факторов и сформировать единое видение и понимание ситуации командой;
• понять природу ключевых факторов ситуации и сложность ситуации в целом.

На этом шаге, все, и участники ситуации и фасилитаторы, собираются вместе. Этот шаг, в свою очередь, состоит из трех подшагов.

1. Согласование списка факторов. Прежде всего, фасилитаторы представляют группе список выявленных ими ключевых факторов, проверяют, уточняют и согласуют их формулировки и толкование. На этом подшаге происходит обсуждение участниками всего списка ключевых факторов, а также добавление новых.
2. Позиционирование факторов (элементов) в пространстве Cynefin. Далее, участники ситуации размещают каждый фактор в пространстве Cynefin (рис. 4). Участники ситуации отвечают на вопросы: «Что мы знаем о влиянии этого фактора на нашу ситуацию?» или «К какому углу ближе этот элемент?». Важно, что сначала в пространстве Cynefin нет никаких границ доменов и никаких их названий. Есть только обозначения четырех углов, в соответствии с теми принципами разделения, которые мы описали в статьях «Очевидные и усложненные элементы фреймворка Cynefin» и «Сложные и хаотические элементы фреймворка Cynefin». Естественно, во время распределения элементов в пространстве начинается обсуждение, вспыхивают споры и это прекрасно. На это может уйти много времени, но не следует торопить участников, надо дать им свободу. Наш опыт показывает, что чем более ожесточенными будут споры – тем более глубоким окажется совместное осмысление ситуации. Важнейшая задача фасилитатора здесь – не погасить споры, а понимая их ценность, мягко привести участников к согласию относительно того, куда поставить те или иные элементы ситуации. При этом фасилитатор не должен повлиять на их решение, не навредить и не привнести в обсуждение собственную оценку ситуации.
3. Проведение границ доменов. Когда все факторы поставлены в пространство фреймворка, настает время для появления границ доменов (рис. 5). Границы – это важнейшие ориентиры в осмыслении ситуации, поскольку они разделяют факторы (элементы) и указывают, когда нам необходимо изменить мышление и отношение к нашему опыту и паттернам восприятия ситуации. Проведение границ – это такой же процесс достижения социального консенсуса, как и расположение элементов. При проведении границ доменов также могут возникнуть споры и это совершенно нормально.

После проведения границ доменов мы получаем один из главных результатов метода Киневин – портрет/картину ситуации в пространстве Cynefin.

Разбиение факторов на домены позволяет участникам оценить сложность не только каждого фактора в отдельности, но и всей ситуации в целом. И поскольку каждый раз картина строилась общими усилиями и каждый раз мы достигали консенсуса, то это общий для всех участников сессии портрет ситуации.

Фреймворк особенно полезен при коллективном поиске смысла, поскольку он разработан так, чтобы путем многочисленных рассуждений члены группы, ответственные за принятие решений, приходили к общему пониманию.
C. Kurtz, D. Snowden. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world.

Это само по себе уже представляет серьезную ценность. Кроме того, дискуссии, которые сопровождают построение портрета ситуации, приводят к углублению понимания ситуации, а также позиции и взглядов других участников ситуации.

Можно сказать, что результат осмысления формируется на 3 уровнях.

1. Уровень данных. Это коллективно построенный в пространстве Cynefin портрет ситуации, по которой группой достигнут консенсус. Это общая система координат. Это потенциальная карта ландшафта для контроля будущего развития ситуации.
2. Уровень нарратива. Это высказанные и услышанные истории, отражающие личную  «правду» каждого участника, истории, подтверждающие то, что услышан каждый участник и понят. И в обсуждениях позиции сблизились и достигнут консенсус. Эти истории фиксируются лишь в памяти каждого участника.
3. Уровень неявного знания.  Это личные озарения, возникающие в ходе обсуждения, изменения своих оценок. А также, опыт совместной работы по решению нетривиальной задачи, чувство сплоченности команды, основанного на построенной общей картине ситуации и синхронизации личных мотивов.

Отметим, что эффект от осмысления многократно усиливает непосредственное участие с сессии руководителей высшего звена. Однако, здесь необходимо соблюдать осторожность и не позволять, чтобы мнение руководителя ограничивало свободу высказываний других участников.

Шаг 4. Приоритизация ключевых факторов ситуации

Последний шаг метода Киневин – это приоритизация. Почему нам нужна приоритизация?

1. Невозможно работать одновременно с большим количеством ключевых факторов. Ключевых факторов ситуации обычно оказывается много, по нашему опыту – более 20. И теперь нам со всеми ими нужно будет работать, спросите вы? Нет, ни в коем случае. На это не хватит ресурсов даже у самой большой группы.
2. Не нужно работать со всеми ключевыми факторами – клубок ниток распутываю начиная с одной или двух ниток. Меняя один или несколько ключевых факторов ситуации, мы воздействуем и на другие факторы, и на ситуацию в целом. Сложная система определяется не своими элементами, а их связями. Все ключевые факторы ситуации – это ее элементы и они взаимосвязаны между собой. Теория сложных систем утверждает, что сложная система определяется не своими элементами, а их связями. И за счет этих связей, при изменении одного элемента, меняется вся ситуация.

Поэтому возникает задача определить, с какими из ключевых факторов стоит работать на данном этапе. В методе Киневин используется несколько подходов к приоритизации ключевых факторов:

1. Экспертная оценка того, какие 2-3 ключевых фактора  сильнее всего влияют на ситуацию.
2. Факторы, которые чаще всего встречались в историях, наиболее частотные факторы.
3. Техника выявления наиболее сильных связей, которые участники показывали в своих историях и определение наиболее сильных факторов, с точки зрения силы связности с другими факторами.

Результат осмысления ситуации методом Киневин – направления действий по ее изменению

Построенный в пространстве Cynefin портрет ситуации не только позволяет увидеть ситуации в целом, но и понять, как действовать, чтобы управлять развитием ситуации и направлять ее в нужное нам русло. Какие практики приемлемы и на что мы можем опереться, где необходимо использовать экспертные знания и классические проекты, где – итеративные (гибкие) методы приближения к результату, а где – эксперименты и прощупывания (об этом в отдельном материале).

Как правило, после осмысления методом Cynefin, возникает три основных направления действий.

1. Планирование проектов и качественная оценка их рисков. Совершенствование факторов усложненного и очевидного доменов происходит в форме классических проектов. У участников возникают предложения по составу и содержанию проектов, которые направлены на разрешение данной ситуации. И фреймворк Cynefin позволяет выявить источники и дать качественную оценку масштаба риска каждого проекта. Это можно сделать так как, с каждым проектом участники могут связать рассмотренные ранее факторы.
2. Прощупывание факторов (элементов) сложного домена. В заключении Cynefin-сессии происходит коллективное обсуждение предложений и гипотез, связанных с факторами сложного домена. Необходимо проводить прощупывание этих факторов, то есть формулировать действия, позволяющие провести безопасное тестирование и проверку состоятельности гипотез методом проб и ошибок. Открывать проекты (в том числе agile-проекты) здесь преждевременно, мы еще недостаточно знаем, как эти факторы действуют на нашу ситуацию.
3. Мониторинг хаотических факторов (элементов). О хаотических факторах мы ничего не знаем и не узнаем. Они находятся за границей наших возможностей познания. И с ними мы ничего сделать не сможем, они за границами нашего, даже косвенного, влияния. Нам остается только мониторить их и, возможно, «подстелить соломку» на всякий случай. То есть обдумать что мы будем делать, если «выстрелит» тот или иной хаотический фактор, составить план кризисного реагирования, предусмотреть некоторые ресурсы и т.п.

Далее, уже за рамками метода Киневин, участники вырабатывают список действий по ключевым факторам, которые должны привести к изменению ситуации. В заключение отметим, что для оценки динамики реального развития ситуации исследование методом Cynefin может повторяться.

Литература

1. C. Kurtz, D. Snowden. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, Vol. 42, No 3, 2003.
2. D. Snowden, M. Boone. A Leader’s Framework for Decision Making.  Harvard Business Review, November, 2007.