Профессиональная бюрократия и стандартизация квалификации

В конце прошлого века исследователь менеджмента Генри Минцберг, изучая разнообразие форм организаций, выявил устойчивые жизненные формы организаций, которые он назвал «конфигурации бизнеса». Мингцберг провел их глубокое исследование и довольно подробно описал 6 конфигураций [1]:

• Простая конфигурация;
• Механистическая бюрократия;
• Дивизиональная конфигурация;
• Профессиональная бюрократия;
• Адхократия;
• Миссионерская конфигурация.

В этой статье мы опишем профессиональную бюрократию. Для изображения портрета конфигурации Минцберг предложил структурную схему характерную для любой из них, которая описана в статье «Конфигурации бизнеса и их портреты». Кроме того, изучая конфигурации, он выяснил, что всю логику их функционирования и формирования конфигураций определяют механизмы координации. Их описанию посвящена статья «Конфигурации Минцберга и механизмы координации».

---

Портрет профессиональной бюрократии

Примеры организаций с профессиональной бюрократией:

• сложные медицинские услуги и клиники;
• университеты и высшие учебные заведения;
• единичное и мелкосерийное производство;
• техническое обслуживание и ремонт сложного оборудования.

Характерные черты

Доминирующий механизм координации — стандартизация квалификации.

Внешние условия формирования

• низкий уровень изменчивости и неопределенности среды;
• высокий уровень сложности результата, то есть для того, чтобы понять, как достичь результата нужны опыт и знания.

Корпоративная культура (метафора)

Организация — это стая профессионалов. В ней формализованные связи. Тем не менее, в малых группах, бригадах, между наставником и учениками отношения могут быть личными и неформальными.

Деловые и личные отношения в основном стараются не смешивать.

Лидер — это «гуру» в нашем профессиональном мире. Ситуационное лидерство допускается как инициатива снизу, но только в соответствии с профессиональной иерархией и при согласовании заинтересованных сторон.

Для профессионала организация — это временная прописка, у него всегда «резюме в рукаве». Главное – не потерять свой статус в профессиональном сообществе.

Организационная структура

1. Организационная структура явно выражена и имеет уровни иерархии.
2. Возглавляет организацию профессионал, имеющий высокую репутацию в профессиональном сообществе. Позиция сотрудника в иерархии должна соответствовать его собственному статусу признанном в профессиональном сообществе.
3. Признание в профессиональном сообществе осуществляется коллегами в соответствии с принятыми профессиональными стандартами и личными достижениями. Потеря статуса в профессиональном сообществе делает позицию сотрудника в организации не устойчивой..

Бизнес-процессы и качество

1. Операционная деятельность осуществляется профессионалом индивидуально или в небольших группах (бригадах). Корпоративные стандарты регулируют не столько бизнес-процессы, сколько правила и знания.
2. Чем ниже профессиональный статус сотрудника, тем больше он регулируется и контролируется, чем выше — тем больше допускается его самостоятельность и действия на основе своего профессионального искусства.
3. Устойчивые бизнес-процессы характерны только для обеспечивающей деятельности.
4. Качество результата определяется уровнем квалификации профессионалов и оценивается в соответствии с профессиональными стандартами.
5. Эффективность определяется уровнем квалификации: «Настоящий профессионал все делает качественно и с первого раза, это ученик допускает ошибки, которые вынужден неоднократно исправлять».

Планирование, учет и контроль

1. В развитых организациях выстраивается многоуровневое планирование деятельности: от планов организации в целом, до целевых показателей (KPI) для каждого профессионала.
2. Развиты как бухгалтерский, так и управленческий учет.
3. Чем выше квалификация профессионала, тем меньше контроля организации за его деятельностью, и наоборот, чем ниже уровень квалификации, тем сильнее контроль со стороны организации. Контроль за учеником осуществляется в форме прямого контроля его непосредственным наставником.

Маркетинг и продажи

• маркетинг — это поддержка репутации (брэнда) компании как центра компетенции в определенной области профессиональной деятельности;
• организация продает свою деятельность как профессиональные услуги;
• в процессе оказания услуг квалификация сотрудников должна подтверждать репутацию компании.

Квалификация персонала

1. Особенность профессиональной бюрократии — высокая (но управляемая) текучесть кадров. Уход профессионала из компании — это норма. Некоторые компании устанавливают нормативы по тому сколько лет сотрудник должен проработать в компании. Профессионал должен «суметь все отдать и не стать обузой».
2. При этом организация должна поддерживать высокий уровень квалификации своих сотрудников. В этом случае для организации критически важным становится управление знаниями. Все сотрудники периодически проходят обучение на курсах, им доступны корпоративные базы знаний, архивы выполненных проектов и услуг, поощряется участие в конференциях и неформальный обмен знаниями. Помимо этого, в профессиональной бюрократии развито наставничество.
3. В конфигурации большое значение играют профессиональные стандарты. Они задают структуру «картины мира» всей деятельности. Именно эти стандарты позволяют организовать все управление знаниями, документирование деятельности, именно они формируют у сотрудников общие смыслы и язык профессионального общения.
4. У сотрудников конфигурации очень сильные стимулы повышения своей квалификации и ее признания в профессиональном сообществе. Рост квалификации — это повышение своего статуса в организационной иерархии организации и как следствие личного дохода. Но так как позиций руководителей ограниченное количество, между сотрудниками разворачивается острая конкуренция. Тот, кто повысил свой профессиональный статус, но не прошел повышение рано или поздно найдет себе достойное место в иерархии другой аналогичной компании. Если устранить такую конкуренцию и повышать зарплату всем, кто достиг более высокого уровня квалификации, то конкурентные преимущества компании быстро убьет растущая себестоимость услуг. Поэтому управляемая текучесть кадров имеет для конфигурации не только управленческий, но и экономический аспект.

Информационные Технологии

• информационное пространство слабо связано, его архитектура слабо структурирована;
• механизмом интеграции данных являются нормативно справочная информация, определяемая корпоративными стандартами, поисковые системы и, главное, единая картина мира всех сотрудников;
• информационное пространство конфигурации может выходить далеко за границы самой организации.
• прикладная архитектура включает множество как корпоративных, так и внешних приложений и сервисов.

В последнее время интегрирующей системой всего информационного пространства становятся цифровые платформы.

Размер

Численность организаций, построенных на базе данной конфигурации и имеющие одну иерархическую вертикаль управления, не превышает одной или двух сотен сотрудников.

Слабые места

1. Сложность поддержания баланса при циркуляции знания: скорость прироста знания (создание и передача) в организации должна немного превышать скорость потери знания в связи с текучестью кадров.
2. Деградация профессиональных сообществ, которая наблюдалась в России в последней четверти ХХ века. Многие организации, до этого существовавшие как профессиональные бюрократии, тогда превратились в простые конфигурации.

Устойчивость и развитие

Конфигурация проявляет высокий уровень устойчивости. «Настоящие профессионалы при желании быстро найдут решение и договорятся».

Профессиональная бюрократия сильнее всех остальных сопротивляется изменениям. Локальные улучшения хорошо проходят, но системные изменения вызывают сильное сопротивление. «Настоящие профессионалы всегда объяснят, почему это делать не надо». Системные изменения — это всегда большая интрига и «подковерная борьба».

Профессиональная бюрократия живет прошлым и настоящим. Главные активы конфигурации, как и ее профессионалов, – ее репутация и опыт. Репутация и опыт продаются сейчас, но сформировались они в прошлом.

Поэтому в конфигурации всегда трепетное отношение к истории своей организации, и личной истории каждого – резюме.

Системные изменения происходят сверху в низ, при смене руководства. При этом изменения должны быть поддержаны воздействием сбоку (из профессионального сообщества), которое может сделать неустойчивой всю структуру организации.

Отсутствие стратегического видения для конфигурации фатально. Организация на рынке продает прежде всего свою репутацию, то есть позицию на рынке. И стратегии носят позиционный характер: «Кто мы, для кого, кто есть кто по отношению к нам».

Литература

1. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Питер, 2011.

Использован рисунок Сергея Орлова.