Конфигурации Минцберга и механизмы координации

Открытие Генри Минцберга

В конце прошлого века глубокий исследователь менеджмента Генри Минцберг, изучая разнообразие форм организаций, выявил устойчивые жизненные формы организаций, провел их глубокое исследование и описание [1]. Эти формы он назвал конфигурациями бизнеса. Иногда эти конфигурации встречаются в чистом виде, но в большинстве случаев для организаций, особенно для больших организаций) характерен их симбиоз.

Изучая конфигурации Минцберг обнаружил, что всю логику функционирования и формирования организационных структур конфигураций определяют механизмы координации.

Механизмы координации — это сценарии, по которым люди в этих организациях договариваются, то есть координируют свою деятельность.

Фактически, он сделал нечто подобное, что сделал Д.И. Менделеев: он нашел основание классификации всего разнообразия свойств химических элементов. Три важных достижения Минцберга в том, что он:

• описал разнообразие механизмов координации;
• выявил условия, при которых тот или иной механизм координации начинает доминировать над другими;
• показал, как доминирующие механизмы координации определяют логику функционирования и развития реальных организаций.

---

Статья посвящена описанию разнообразия механизмов координации. Описанию условий доминирования механизмов координации посвящена статья «Условия среды обитания и механизмы координации». Разнообразие конфигураций описано в статье «Конфигурации бизнеса и их портреты».

---

Шесть механизмов координации

Первое открытие Мицберга: при всем разнообразии наших коммуникаций оказалось, что сценариев, по которым мы договариваемся не так много. Он выделил 6 таких сценариев, то есть механизмов координации.

В основание этой классификации положено то, вокруг чего люди договариваются, чтобы как-то скоординировать свои действия в коллективе. Они следующие:

• прямой контроль;
• стандартизация операций и процессов;
• стандартизация выпуска (результата);
• стандартизация квалификации;
• взаимные согласования;
• стандартизация норм.

Автору этой статьи удалось побывать во всех шести механизмах координации, поэтому описанные выше механизмы координации отражают не только описание данное Минцбергом [1], но личный опыт. Для удобства восприятия для каждого механизма координации мы будем использовать антропоморфный образ отношений людей.

Прямой контроль

Прямой контроль — это вертикальные личные отношения начальник – подчиненный.

«Я тебе дал поручение, иди и делай. Вся ответственность за результат на мне. О результатах отчитаешься лично передо мной. С проблемами ко мне. Ты у меня постоянно под прямым контролем. Это не значит, что я постоянно контролирую каждый твой шаг, это значит, что я в любой момент смогу это сделать. Если что-то не понятно спроси у меня. Все твои инициативы только с моей санкции. Ты не только под моим прямым контролем, но и под моей непосредственной защитой».

Это отношения не формальные и не прозрачные, основанные на доверии и лояльности. Человек в организации — это свой. Организация — это семья. Между деловыми и личными отношениями невозможно провести четкую грань. Самое страшное для человека — это потеря семьи. Уход из организации-семьи — это всегда скандал.

Стандартизация операций и процессов

Стандартизация операций и процессов — это вертикальные обезличенные деловые отношения начальник – подчиненный.

«Я спускаю инструкции как тебе выполнять операции, и это стандарт для всей компании. Инструкции связаны в цепочки — бизнес-процессы. Если я хочу провести изменение я меняю логику бизнес-процессов и меняю инструкции. Ответственность исполнителей распределена по операциям, а руководителей по управленческих задачам. Контролируется не результат, а процесс его получения. Между мной и тобой инструкция, процесс, информационная система. Тебя защищает то, что ты часть системы».

Это отношения формальные и прозрачные, основанные правилах. Человек в организации — ресурс (человеческий ресурс). Организация — это машина. Самое страшное для человека в организации — это потеря должности, функции или даже рабочего места. Инициатива только в рамках данных полномочий. Между деловыми и личными отношениями существует четкая грань. Уход из организации-машины — это нормальный эпизод его биографии, не вызывающий особых эмоций, и определяющийся интересами человека.

Стандартизация выпуска (результата)

Стандартизация выпуска (результата) — это горизонтальные деловые отношения начальник – начальник, партнерские отношения равных людей, обладающих высокой степенью самостоятельности.

«Мы договорились о результате? Не смей мне давать поручений и писать инструкции. Я сам решу, как это сделать. Я отвечаю за результат. Если у кого-то возникнут вопросы, то мы будем их решать между собой в переговорах».

Правила тоже есть, но это правила ведения переговоров. Человек в организации — это партнер. Инициатива требует согласования с партнером. Организация — это рынок (псевдорынок). Между деловыми и личными отношениями можно провести грань. Уход из организации-рынка — это рациональная смена партнеров, определяемая интересами человека.

Стандартизация квалификации

Стандартизация квалификации — это горизонтальные деловые отношения профессионал – профессионал, основанные на признании квалификации и профессионального статуса.

Профессионал обладает самостоятельностью, но только в той степени, в какой признается его профессиональный статус. Только признание профессионального статуса, дает право допуска к сложной работе. Механизм координации сильно зависит от наличия и качества профессиональных стандартов. Координация профессионалов похожа на конференцию: все выслушали друг друга, поделились опытом и оценили друг друга, признали профессиональные статусы, дальше каждый поступает самостоятельно.

Человек в организации — это имя, репутация профессионала. Именно профессиональное сообщество дает ему статус, а организация для него — это временное «место жительства», поэтому каждый профессионал сам за себя, у него всегда «резюме в рукаве». Инициатива профессионала должна соответствовать стандартам и нормам, принятым в профессиональном сообществе. Организация — это стая попутчиков. Уход из организации-стаи — это норма. Между деловыми и личными отношениями существует четкая грань. Самое страшное для человека — это потерять свой статус в профессиональном сообществе.

Взаимные согласования

Взаимные согласования — это горизонтальные деловые и личные отношения членов команды, основанные на общих целях и рисках.

Взаимные согласования — это всегда командная работа людей, объединенных общей целью. При этом ожидаемый результат может иметь довольно высокую степень новизны и/или условия его достижения сложные и изменчивые. Организация — это команда лодки, ищущая берег в открытом море, да еще и в условиях шторма. В такой команде должны понимать друг друга с полуслова, и при этом риски и ответственность — коллективная. Там каждый день — это испытание и команде приходится идти методом проб и ошибок. Именно на них она и учится.

Инициатива – это норма, но расплачивается за нее вся команда. В таких командах профессионал-индивидуалист не приживается. Он в лучшем случае становиться для них экспертным ресурсом. Организация — это команда первопроходцев-пионеров. Для них это не работа, а образ жизни. Между деловыми и личными отношениями невозможно провести четкую грань. Уход из организации-первопроходцев — это потеря для всех и сильное потрясение. Самое страшное для человека в такой команде — потерять веру в цель.

Стандартизация норм

Стандартизация норм — это вертикальные и горизонтальные деловые, а также личные отношения людей, основанные на приверженности общим ценностям и идеям, которые задают общие нормы их поведения.

Стандартизация норм порождает сообщество с нечеткими границами: это все, кто разделяет картину мира и ценности, а также готов им служить, чтобы в чем-то сделать мир лучше. В сообществе есть лидер (вождь) и его приближенные, которые являются хранителями картины мира, ценностей и норм, и все остальные как равные. Власть лидера — идеологическая, и распространяется на всех, кто присягнул их ценностям и картине мира.

В таком сообществе есть сильное идеологическое активное ядро, сплоченное вокруг лидера, и имеющее явно выраженные организационные структуры. Так же, как и сообщество, ядро является открытым. Если в ядре наблюдаются жесткие и управляемые лидером структуры, то в остальном сообществе преобладает самоорганизация ее членов. Ценности постоянны, но цели могут быть ситуативными. Отношения внутри ядра непрозрачны, а в остальном сообществе прозрачны.

Для людей сообщества их деятельность — не работа, а образ жизни. Между деловыми и личными отношениями невозможно провести четкую грань. Интересно, что внутри ядра сообщества может сформироваться и второй доминирующий механизм координации, который может представлять собой любой из рассмотренных выше пяти механизмов координации.

Организация — это партия, выполняющая миссию преобразования мира. Коллективная ответственность за результат на всем сообществе и номинально на ее лидере. Уход из организации-сообщества — это потрясение и разрыв. Самое страшное быть изгнанным не просто из ядра сообщества, но особенно из самого сообщества.

Больше шести

Минцберг не претендовал на полноту списка из этих 6 механизмов координации. Описанные механизмы координации — это те сценарии, которые можно было увидеть в практике западного менеджмента. Поэтому:

Можно предположить, что другие национальные модели управления могут преподнести и другие специфические механизмы координации.

Можно с уверенностью сказать, что социальное освоение интернет-пространства тоже будет порождать новые механизмы координации.

Несмотря на это, остается только удивляться тому насколько точно и масштабно Генри Минцбергу удалось описать наблюдаемое разнообразие форм организации, обходясь всего лишь шестью механизмами координации.

Литература

1. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Питер, 2011.

Использован рисунок Сергея Орлова.