Как осмыслить ситуацию, с помощью фреймворка Cynefin? Метод Cynefin

Одно из важнейших применений фреймворка Cynefin – это осмысление различных ситуаций, в том числе и управленческих. Он помогает коллективно осмыслить ситуацию или проблему, с которой столкнулась рабочая группа. Мы уже несколько лет используем фреймворк Cynefin для исследования и осмысления ситуаций, требующих управленческих решений. Подробнее об этом опыте рассказано в разделе «Обучение и проекты». А здесь мы опишем методику исследования (осмысления) ситуации с помощью фреймворка Cynefin.

Что такое «метод Cynefin»?

Cynefin никогда не был только отвлеченной теоретической концепцией. Метод работы с фреймворком Cynefin придумал Дейв Сноуден параллельно с созданием самого фреймворка. Основные контуры методики, позволяющей выстраивать домены и границы Cynefin, были опубликованы в одной из первых работ, посвященных фреймворку [Kurtz, Snowden, 2003]. И так же, параллельно с развитием фреймворка, совершенствовался и метод его использования. Методы его использования потом уточнялись в [Snowden, Boone, 2007] и многочисленных постах на сайте Cognitive Edge, например, [Snowden, 2010].

Фреймворк Cynefin – это не подход, появившийся на базе какого-либо исследования, проведенного в определенное время и определенной области (как часто случается с моделями в менеджменте). Дэйв Сноуден постоянно дополнял методы работы с фреймворком Cynefin и проверял их на практике. 

Вообще говоря, на базе фреймворка Cynefin Сноуден построил целое семейство методов, но здесь мы рассказываем лишь об одном из них. Мы адаптировали и модифицировали его, под реалии управленческих ситуаций в крупных компаниях и под российский менталитет, а также ввели дополнительные элементы, которые показались нам необходимыми. Именно эту модификацию мы и будем называть «метод Cynefin».

Цели

Метод Cynefin позволяет участникам:

• сформировать общее видение ситуации, в которой они оказались;
• оценить (осмыслить) ее сложность;
• определить подходы к разрешению этой ситуации, действия, которые надо предпринять.

… в первую очередь фреймворк используется, чтобы рассмотреть в динамике ситуации, решения, перспективы, конфликты и изменения и прийти к консенсусу для принятия решения в ситуации неопределенности [Kurtz, Snowden, 2003].

Особенности метода Cynefin

Особенности связаны с важнейшим положением теории сложных систем – в сложной ситуации экспертный опыт, даже самый богатый, часто оказывается не столько помощником, сколько тормозом.

Ни один эксперт не может видеть все аспекты (факторы) в сложной ситуации, и мы можем найти путь только исследуя ее саму, у нас нет иного способа. И глубже всего видят ситуацию сами ее участники.

Поэтому:

1. Построение фреймворка Cynefin основано на социально-гуманитарных подходах, а не инженерно-аналитических. Общее видение ситуации в пространстве фреймворка Cynefin создается не внешними экспертами, опирающимися на свой богатый опыт, а самими участниками этой ситуации. Общее видение ситуации – это общий консенсус группы, а не результат ее интеллектуального анализа какого-либо эксперта.
2. Метод Cynefin отличается от классического консалтинга – он основан не на привнесении в ситуацию опыта сторонних участников (экспертов), а на выявлении внутренних возможностей самой организации по разрешению возникающих в ней ситуаций. Решение ищется самой группой участников, непосредственно вовлеченных в данную управленческую ситуацию, и заинтересованных в ее разрешении. Вмешательство внешних экспертов, оценивающих ситуацию, должно быть всеми силами минимизировано, в том числе и фасилитаторов Cynefin-сессии, если они не являются участниками управленческой ситуации.

Соответственно, выделяются 2 основные группы участников исследования (осмысления) ситуации по методу Cynefin:

• участники управленческой ситуации, те, кого реально затрагивает исследуемая ситуация и проблема;
• фасилитаторы Cynefin-сессии, специалисты мыслящие и обладающие навыками фасилитации «в сложности», хорошо знакомые с методом Cynefin и имеющие опыт его построения.

Пять шагов метода Cynefin

Метод Cynefin предполагает, пять основных шагов:

• подготовка;
• сбор исходного материала для осмысления ситуации или проблемы, прежде всего историй;
• составление списка ключевых факторов (элементов) ситуации;
• построение портрета ситуации в пространстве Cynefin;
• выявление действий по разрешению ситуации или проблемы.

Шаг 1. Подготовка

Сбор первичной информации о ситуации и проблеме, называние ситуации, которую мы исследуем, того, что нам необходимо осмыслить. Чаще всего, на этом этапе еще не возникает конкретных вопросов, касающихся ситуации. Обычно это ситуация беспокоит руководство, есть только интуитивное беспокойство и один общий вопрос «Что же не так?». В этом случае преждевременно говорить о конкретных вопросах и проблемах.

Шаг 2. Сбор исходного материала для осмысления ситуации или проблемы

Мы отказались от аналитических инструментов оценки ситуации, которые часто применяются в классическом менеджменте. Мы опираемся на положения социальной сложности, которые требуют перехода к социальным подходам и использованию гуманитарных методов. Наиболее интересный из них – сторителлинг, который мы широко используем.

Работа начинается с того, что каждый участник рассказывает свою личную историю, связанную с данной ситуацией. Он не отвечает на вопросы заранее заготовленной анкеты, а в свободной форме рассказывает об историях своих взаимоотношениях в рамках данной ситуации. Фасилитаторы не столько управляют беседой, сколько мягко подталкивают участника к раскрытию (фактически выступая в роли интервьюеров).

В результате люди рассказывают не столько о том, о чем его спрашивает фасилитатор, сколько о том, что лично его волнует.

Историей может оказаться не только фактические события, окутанные его переживаниями и соображениями, но и иносказания, метафоры и даже анекдоты. Задача фасилитатора стимулировать участника на рассказ своей истории и максимально подробно и аутентично его зафиксировать. Как правило, это индивидуальная работа фасилитаторов-интервьюеров с каждым участником ситуации. 

Шаг 3. Составление списка ключевых факторов (элементов) ситуации

Фасилитаторы «по свежим следам» выделяют из историй те факторы, которые по мнению участников оказывают влияние на ситуацию (то есть элементы ситуации). Это могут быть совершенно различные по природе сущности: ресурсы и продукты, люди и сообщества, действия, события, сложившиеся практики и ритуалы, точки зрения и убеждения, видимые противоречия, внешние и внутренние силы, и другие. Это все, что представляется важным при размышлении над ситуацией.

Факторы формулируются максимально приближенно к формулировкам, звучащим в историях. При выявлении и формулировке факторов фасилитаторы ни в коем случае не должны проявлять свою предметную экспертизу. Обработка историй завершается формированием плоского списка факторов: коротких названий фактора и его толкования.

Шаг 4. Построение портрета ситуации в пространстве Cynefin

Это ключевой шаг – распределение всех факторов по четырем доменам фреймворка Cynefin (а также пограничным, если это необходимо) и выяснение их природы. Для этого, все, и участники ситуации и фасилитаторы, проведят сессию Cynefin. Этот шаг, в свою очередь, состоит из трех подшагов.

1. Согласование списка факторов. Прежде всего, фасилитаторы представляют группе список выявленных факторов, уточняют и согласуют их формулировки и толкование.
2. Позиционирование факторов (элементов) в пространстве Cynefin. Далее, участники ситуации размещают каждый фактор в пространстве Cynefin. Важно, что сначала в пространстве Cynefin нет никаких границ доменов и никаких их названий. Есть только обозначения четырех углов, в соответствии с теми принципами разделения, которые мы описали в статьях «Очевидные и усложненные элементы фреймворка Cynefin» и «Сложные и хаотические элементы фреймворка Cynefin». Участники ситуации отвечают на вопросы: «Что мы знаем о влиянии этого фактора на нашу ситуацию?» или «К какому углу ближе этот элемент?».
3. Проведение границ доменов. Когда все факторы поставлены в пространство фреймворка, настает время для появления границ доменов. Границы – это важнейшие ориентиры в осмыслении ситуации, поскольку они разделяют факторы (элементы) и указывают, когда нам необходимо изменить мышление и отношение к нашему опыту и паттернам восприятия ситуации. Проведение границ – это такой же процесс достижения социального консенсуса, как и расположение элементов.

Естественно, во время распределения элементов в пространстве начинается обсуждение, вспыхивают споры и это прекрасно. На это может уйти много времени, но не следует торопить участников, надо дать им свободу. Наш опыт показывает, что чем более ожесточенными будут споры – тем более глубоким окажется совместное осмысление ситуации. Важнейшая задача фасилитатора здесь – не погасить споры, но понимая их ценность, тем не менее мягко привести участников к согласию относительно того, куда поставить те или иные элементы ситуации. И при этом не повлиять на их решение, не навредить и не привнести в обсуждение собственную оценку ситуации. При проведении границ доменов также могут возникнуть споры и это совершенно нормально.

После проведения границ мы получаем важнейший результат метода – портрет ситуации в пространстве Cynefin. Разбиение факторов на домены позволяет участникам оценить сложность не только каждого фактора в отдельности, но и всей ситуации в целом. И поскольку каждый раз картина строилась общими усилиями и каждый раз мы достигали консенсуса, то это общий для всех участников сессии портрет ситуации. Сноуден пишет [Kurtz, Snowden, 2003]:

Фреймворк особенно полезен при коллективном поиске смысла, поскольку он разработан так, чтобы путем многочисленных рассуждений члены группы, ответственные за принятие решений, приходили к общему пониманию.

Это само по себе уже представляет серьезную ценность. Кроме того, дискуссии, которые сопровождают построение портрета ситуации, приводят к углублению понимания ситуации.

Шаг 5. Выявление действий по разрешению ситуации или проблемы

Построенный в пространстве Cynefin портрет ситуации не только позволяет увидеть ситуации в целом, но и понять, как действовать, чтобы управлять развитием ситуации и направлять ее в нужное нам русло. Какие практики приемлемы и на что мы можем опереться, где необходимо использовать экспертные знания и классические проекты, где – итеративные (гибкие) методы приближения к результату, а где – эксперименты и прощупывания.

Как правило, после осмысления методом Cynefin, возникает три основных направления действий.

1. Планирование проектов и качественная оценка их рисков. Совершенствование факторов усложненного и очевидного доменов происходит в форме классических проектов. У участников возникают предложения по составу и содержанию проектов, которые направлены на разрешение данной ситуации. И фреймворк Cynefin позволяет выявить источники и дать качественную оценку масштаба риска каждого проекта. Это можно сделать так как, с каждым проектом участники могут связать рассмотренные ранее факторы.
2. Прощупывание факторов (элементов) сложного домена. В заключении Cynefin-сессии происходит коллективное обсуждение предложений и гипотез, связанных с факторами сложного домена. Необходимо проводить прощупывание этих факторов, то есть формулировать действия, позволяющие провести безопасное тестирование и проверку состоятельности гипотез методом проб и ошибок. Открывать проекты (в том числе agile-проекты) здесь преждевременно, мы еще недостаточно знаем, как эти факторы действуют на нашу ситуацию.
3. Мониторинг хаотических факторов (элементов). О хаотических факторах мы ничего не знаем и не узнаем. Они находятся за границей наших возможностей познания. И с ними мы ничего сделать не сможем, они за границами нашего, даже косвенного, влияния. Нам остается только мониторить их и, возможно, «подстелить соломку» на всякий случай. То есть обдумать что мы будем делать, если «выстрелит» тот или иной хаотический фактор, составить план кризисного реагирования, предусмотреть некоторые ресурсы и т.п.

В заключение отметим, что прояснение отдельных факторов (элементов) фреймворка можно также проводить методом Cynefin. То есть можно строить иерархию портретов ситуации. Наконец, для оценки динамики реального развития ситуации исследование методом Cynefin может повторяться.

Литература

1. C. Kurtz, D. Snowden. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, Vol. 42, No 3, 2003.
2. D. Snowden, M. Boone. A Leader’s Framework for Decision Making.  Harvard Business Review, November, 2007.
3. D. Snowden. The Origins of Cynefin. Серия постов на сайте Cognitive Edge, 2010.