Петли OODA (OODA loops) – циклы управления в хаосе
Петли OODA – это подход и две логики принятия решений и действий, в условиях экстремально высокой динамики и непредсказуемости изменений, когда изменяться может все, от структуры объекта управления, до внешних условий и даже самого управленца. То есть в хаосе. Более того, это практически единственный столь хорошо проработанный цикл принятия решений в хаотических ситуациях. Как и цикл OODA они также связаны с именем Джона Бойда. Однако, петли OODA – это подлинные, лишенные упрощающей трактовки идеи Бойда.
В материале «Цикл ОODA – упрощенная трактовка идей Джона Бойда» мы рассказали об известном и простеньком цикле OODA, который ошибочно приписывают Бойду. Прежде всего, почему вышло так, что имя Джона Бойда оказалось прочно связано с идеями, которые он, на самом деле, не предлагал? На наш взгляд, прежде всего потому, что в отличие от большинства других мыслителей при жизни Бойд не публиковал свои идеи в форме книг или статей. Основным средством пропаганды своих идей он избрал брифинги и презентации. Наиболее известные свои доклады «Образы конфликта» и «Дискурс о победах и поражениях» он презентовал широкой общественности более 1500 раз. И эти презентации, планировавшиеся на один час, превращались в двухдневные 15-ти часовые сессии не только для американских военных, но и для учёных и бизнесменов со всего мира. Но у этого есть и противоположная сторона.
Мы знаем о идеях Джона Бойда только в пересказе и интерпретации других. И эти интерпретации неизбежно исказили, и иногда весьма сильно, оригинальные идеи Бойда.
А посмотреть на настоящие идеи Бойда полезно хотя бы потому, что он дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности и высокой изменчивости (Chet Richards, Boyd’s OODA Loop, J. Addams & Partners, 2012).
Петли OODA
Оригинальный, восходящий к презентации самого Бойда, цикл принятия решений и действий, показан на рисунках 1 и 2.
Выделим три ключевые особенности этой модели.
- Это не простенький цикл (как OODA), а более сложная модель с большим количеством прямых и обратных связей. На схеме мы видим связи, показывающие «Неявное руководство и контроль», «Разворачивающееся взаимодействие с окружающей ситуацией», а также другие обратные связи. Все они и образуют те самые «петли OODA» о которых говорил Бойд.
- Центральное положение занимает этап «Ориентация». Важность ориентации в ситуации или, другими словами, осознания ситуации — это очень распространенная идея, которую можно встретить во многих подходах и практиках, от ряда восточных, до модной ныне концепции майндфулнесс. Бойд шел в русле этих идей и подчеркивал, что успех в деятельности кардинальным образом зависит от того, как мы умеем осознавать мир и ситуацию вокруг нас.
- Существует два режима работы петель OODA. Первый режим, при котором «Наблюдение», «Ориентация» и «Действие» — это непрерывные и практически параллельно идущие активности, которые описывают использование сложившихся паттернов поведения, рутин и автоматизмов. И второй режим – выработка и принятие решения о новых действиях, которое происходит время от времени. В этом режиме новые действия вырабатываются последовательным прохождением этапов: «Наблюдение», «Ориентация», «Гипотеза» и «Тест».
Концепция петлей OODA, как и вся работа Бойда, является более всеобъемлющей, глубокой и богатой, чем популярный цикл OODA, к которому обычно сводят его идеи.
А теперь давайте обсудим некоторые важные элементы петлей OODA подробнее.
Этап «Ориентация» петлей OODA
Остановимся чуть подробнее на этапе «Ориентация», то есть осознания ситуации, который занимает центральное место в обоих петлях OODA. На рисунке 3 показана оригинальная графика Бойда для этого этапа. При этом он отмечал, что этап «Ориентации», в свою очередь, состоит из двух подэтапов:
- «Разрушение» (Destruction);
- «Созидание»(Creation).
В ходе подэтапа «Разрушение» руководитель или группа, принимающая решение, должны стремиться расчленить или декомпозировать проблему или ситуацию до более мелких «кирпичиков», когда мелкие элементы становятся простыми, более легкими для понимания или более-менее знакомыми, по возможности, максимально близкими к таким, для которых уже существуют варианты действий. Здесь могут пригодятся заранее разработанные планы, например, действия в кризисной ситуации. Таким образом руководитель или группа, принимающая решение, может соотнести элементы текущей ситуации с теми, с которыми они знакомы, и понять, можно ли применять уже опробованные действия из существующего репертуара (о репертуаре читайте ниже).
Если же это не удается, то возникает два варианта действий:
- еще большая декомпозиция, измельчение и упрощение элементов, если это представляется целесообразным, ведь большое количество элементов приводит к тому, вся ситуация в целом становится менее понятна;
- генерация новых действий, выдвижение более-менее правдоподобных гипотез и проверка их через наблюдение и сбор новых данных о ситуации (об этом ниже).
Затем, на подэтапе «Созидание», эти составляющие элементарные «кирпичики» ситуации объединяются в общую картину ситуации и создается максимально объемлющее видение. А действия объединяются в общий набор (или план) действий. Здесь руководитель отвечает на вопросы: «Что я могу сделать в данной ситуации?», «Какие цели и задачи я могу поставить перед собой, а что вообще невозможно?». Таким образом руководитель подходит к действиям, обладающим реальными шансами на успех.
Неявное руководство и контроль и слепота невнимания
Разбирая схему, показанную на рисунках 1 и 2, стоит отметить связи, показывающие «Неявное руководство и контроль», идущие от этапа «Ориентация» к этапам «Действия» и «Наблюдение» (рис. 4). Они отражают тот факт, что наши наблюдения, а также действия, хотим мы того или нет, зависят от того, как мы сориентировались в ситуации. Эта зависимость может быть явной или неявной. Явные зависимости устанавливаются путем указаний, например, письменных или подробных устных инструкций, распоряжений или поставленных задач. Однако, проблема в том, что подготовка и распространение явных указаний о том, как наблюдать и действовать, занимает слишком много времени. И в ситуации, когда у нас нет достаточного времени, используется другой механизм — неявная зависимость наших наблюдений и действий от нашей ориентации.
Неявное руководство и контроль, идущее от этапа «Ориентация» к этапу «Наблюдение» отражает то, что, хотим мы того или нет, понимание ситуации оказывает сильное влияние на то, что мы наблюдаем. Мы, люди, склонны к поиску данных, подтверждающих наше текущее понимание и видение ситуации.
В значительной степени человек слышит то, что хочет услышать, и не обращает внимания на остальное.
Причем наша склонность подтверждать то, во что мы уже верим, — не просто небрежность нашего мышления. Это свойство человеческой природы, эта программа изначально заложена в нашем мозге. Психологи называют это «слепотой невнимания».
Слепота невнимания (inattentional Blindness) или перцептивная слепота (perceptual blindness) — это психологическая неспособность обращать внимание на какой-либо объект, неспособность индивида увидеть неожиданно возникший в поле зрения раздражитель.
В интернете можно найти множество примеров, включая известное видео, на котором человек в костюме гориллы расхаживает среди группы людей, перебрасывающих мяч. Согласно исследованию, около 50% людей, которые смотрят это видео, совершенно не замечают гориллу, хотя она занимает значительную часть экрана. Наша ориентация влияет на наше наблюдение и, получив положительное подтверждение, ориентация еще сильнее будет влиять на наблюдение.
Слепоту невнимания трудно обнаружить и практически невозможно преодолеть самому человеку в одиночку, потому что все данные подтверждают его текущий взгляд на мир.
Слепоту невнимания сложно преодолеть в организации. Несмотря на то, что разные сотрудники всегда имеют различные взгляды на ситуацию, к сожалению, в наших компаниях не поддерживается разнообразие взглядов, а корпоративная культура часто маргинализирует сотрудников, придерживающиеся своих особых взглядов на ситуацию. Однако, в сложных и критических ситуациях слепота невнимания часто приводит к фатальным ошибкам.
Неявное руководство и контроль, идущее от этапа «Ориентация» к этапу «Действие» отражает то, что, действие может вытекать непосредственно из ориентации, минуя этап принятия решений. Когда это происходит? Давайте посмотрим, как мы двигаемся – мы не отдаем себе отчет как мы ходим, не принимаем решения поднять и переставить ногу, а просто используем автоматизмы. Так происходит до тех пор, пока не столкнемся с проблемой (например, запнемся), и тогда включается механизм осознания ситуации, с которой мы столкнулись. Психологи утверждают, что это универсальный механизм и аналогично ведут себя и сотрудники организаций. Они, нередко, по сути, не принимают решений, а используют уже сложившиеся паттерны поведения, рутины, автоматизмы – стандартный набор действий, которые он выполняет изо дня в день.
Конечно нам, привыкшим к «этажам» корпоративной бюрократии, бесконечным совещаниям и согласованиям, подробной и формализованной постановке задач, трудно представить, как это может быть. Однако, вспомните, например, о тех стандартных действиях, которые вы делаете ежедневно на работе, по умолчанию, даже не задумываясь о том, надо ли их делать. Или о руководителях, которые постоянно тиражируют одни и те же решения, в разных ситуациях. У каждого из нас множество автоматизмов, как в обычной жизни, так и на работе, не так ли? И, согласно Бойду, такие действия отнюдь не редкость, наоборот, он полагает, что заметную часть времени члены команды работают именно за счет такого неявного использования шаблонных действий.
Важность акцента на неявном руководстве и контроле этапа действия – преимущество в скорости. Если мы используем уже существующий шаблон (паттерн) поведения, то, таким образом, можем действовать очень быстро. Мы не тратим драгоценное время на обдумывание и принятие решений.
Как говорил Бойд:
«Ключевая идея состоит в том, чтобы сделать акцент на неявном, а не на явном, чтобы получить преимущество за счет… времени на изменения и адаптацию к обстоятельствам».
Согласитесь, именно доведенные до автоматизма действия и реакции используют летчики и спортсмены для ускорения, когда сталкиваются с быстро действующим соперником. И это важный механизм работы в ситуациях с высокой динамикой.
Однако, необходимо признать, что бывают случаи, когда нельзя использовать неявное руководство и контроль. Существует целый ряд ситуаций, когда требуется четкое документирование и подтверждение решений. К ним относятся ситуации на объектах повышенной опасности, например, атомной электростанции, или действия, вызывающие юридические последствия.
Два режима работы петлей OODA
Режим № 1: использование сложившегося репертуара. Действия, которые организация знает настолько хорошо, что она может инициировать их через неявное руководство и контроль, опираясь на единое видение ситуации всеми участниками, Бойд назвал «репертуаром» (Richards 2012). Это тот набор действий, которые организация или человек умеют выполнять изо дня в день быстро и слаженно. У этого набора есть различные названия – типовые паттерны поведения, рутины, автоматизмы. На рисунке 5 этот режим действий показан зелеными стрелками.
Понятно, что мы должны стремится сформировать совершенный репертуар нашей команды и этот набор действий должен приводить к прогнозируемым результатам. Однако недостаточно опираться только на эти рутинные действия.
Организации, действующие только на основе своего репертуара, становятся уязвимыми для конкурентов или соперников, которые внимательно наблюдают за ними, могут предсказывать эти действия и создавать новые способы противодействия.
Поэтому закономерно возникает вопрос: откуда берется репертуар организации и как его можно пополнять? Несомненно, что большинство действий нашего репертуара создаются на базе прошлого опыта или во время специальных тренингов. Но давайте задумаемся, когда у нас возникала необходимость в тренингах? Когда в новой ситуации действия из нашего текущего репертуара работают не совсем так, как планировалось! Когда репертуар не дает, предполагаемые на основе прошлого опыта, результаты!
Привычный репертуар не всегда срабатывает. Ведь мы заранее не знаем, насколько хорошо и результативно наши привычные и шаблонные действия будут работать в новой ситуации, пока не попробуем их в деле.
Режим №2: генерация новых действий.
Если результаты наших действий, на основе сложившегося репертуара, неудовлетворительны, мы должны создать новые действия и решения.
Логику генерации новых действий (и пополнения репертуара) описывает последовательность из четырех этапов: «Наблюдение», «Ориентация», «Гипотеза» и «Тест» – это красный цикл на рисунке 3. Этап «Решение» представляет собой генерацию гипотез — на данном этапе руководитель или группа, принимающая решение, придумывает и выбирает наилучшие гипотезы. Важно, что генерация новых действий, очень часто требует изменения осмысления и понимания ситуации, а значит и активной работы на этапе «Ориентация». А для изменения осмысления и понимания ситуации мы должны по-другому взглянуть на те данные наблюдений, которые получаем, а также, как правило, увидеть новое, то, чего мы ранее не видели. То есть изменить наши привычные шаблоны и фильтры наблюдения.
Основная точка опоры для генерации новых действий – это неявное знание и глубоко контекстный нарратив. Конечно, важны и данные, но они лишь отражают общие параметры ситуации, например показания приборов самолета или показания компаса на карте группы альпинистов.
Нарратив крайне важен для генерации новых действий в петлях OODA, но он не похож на нарратив в штабном управлении. Это не совещания и переписка, это поток реплик, глубоко погруженных в контекст ситуации и мало понятных для тех, кто этот контекст не знает.
Как видите, цикл генерации новых действий на рисунке 3 (показан красным), фактически и есть цикл OODA – простейшая интерпретация идей Бойда, о которой мы рассказали выше. Аналогичную цель – создание новых решений и действий – преследует и цикл HADI и ряд других моделей мышления. Именно через подобные циклы, как люди, так и организации, вводят в свой репертуар новые варианты действий.
Таким образом, мы одновременно должны использовать наш существующий набор действий (репертуар) и придумывать и пробовать новые действия «на лету». Именно такую логику и отражает нарисованный Бойдом оригинальный вариант представления «петлей OODA» (рис. 1 и 2). Бойд говорил:
Без петель OODA, охватывающих все вышеперечисленное, и без возможности проникнуть в другие петли OODA (или другие среды), мы окажемся невозможно постичь, сформировать, адаптировать и, в свою очередь, сформировать разворачивающейся эволюционирующей реальности, которая является неопределенной, постоянно меняющейся и непредсказуемой.
Цель постоянного взаимодействия с окружающей средой и ситуацией в том, чтобы ориентация и понимание ситуации всегда были более точными, чем у конкурентов. И поскольку обе активности – работа в режиме №1 м №2 – должны проходить практически одновременно, то схему Бойда упростить не получится. И простенький цикл OODA стоит рассматривать не как введение в идеи Бойда, а как часть полноценной схемы «петлей OODA».
Петли OODA и системы 1 и 2 Канемана
Наконец, обратим внимание на сходство идей Джона Бойда и израильско-американского психолога и одного из основоположников поведенческой экономики, Даниэля Канемана. В своей книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow — «Быстрое и медленное мышление», 2011) Канеман выделил в психике две системы:
- Система 1: срабатывает автоматически и очень быстро, почти не требуя усилий и не давая ощущения намеренного контроля;
- Система 2: подключается в ситуации, когда Система 1 начинает сбоит и не дает нужных результатов и необходимо подумать. Система 2 обеспечивает внимание, необходимое для сознательных умственных усилий, в том числе для сложных вычислений.
Пока мы бодрствуем, работают обе системы: первая — автоматически, а вторая — находится в комфортном режиме минимальных усилий. Когда всё происходит гладко, Система 2 принимает предложения Системы 1 совсем или почти без изменений: прилетело некоторое событие и мы тут же обнаруживаем, что уже в действии. Как правило, человек действует согласно своим желаниям, и обычно это вполне приемлемо. Большую часть времени Система 1 отлично выполняет свои функции, однако ей свойственны свои искажения и систематические ошибки, особенно плохо она разбирается в логике и статистике. И когда обнаруживается событие, нарушающее модель окружающего мира в представлении Системы 1, приходит в действие Система 2. И уже Система 2 обеспечивает концентрацию на проблеме, анализ и логический выбор.
Два режима работы петель OODA — использование существующего «репертуара» и генерация новых действий и пополнение репертуара — точно соответствуют работе двух систем по Канеману.
Практически такую же логику мы находим и в двух режимах петель OODA:
- Режим № 1: использование сложившегося репертуара — инициируется автоматически, очень быстро и почти не требуя усилий. Это действия, которые организация знает настолько хорошо, что она может инициировать их через неявное руководство и контроль.
- Режим № 2: генерация новых действий — инициируется, если результаты наших действий, на основе сложившегося репертуара, неудовлетворительны, и мы должны создать новые действия и обновить репертуар.
Итак, подведем итоги. Как мы видим, идеи Бойда гораздо глубже, чем просто циклическое движение по простенькому циклу OODA. Бойд дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности, прежде всего в хаосе.
