Единый взгляд на ситуацию всей команды

Единый взгляд на ситуацию — это важнейший фактор командной работы. Причем это важно как для в хаотической, так и в сложной ситуации. Метод Киневин направлен именно на это — на формирование общего видения ситуации и построения ее портрета в пространстве Cynefin. Этот общий портрет или картина ситуации – то, что строится на шаге 3 метода Киневин это результат дискуссий и консенсуса самих участников ситуации, а не интеллектуального анализа какого-либо внешнего эксперта. Об этом же говорил и Джон Бойд, описывая условия когда возможно неявное руководство и контроль над действием.

В материале «Петли OODA (OODA loops) – циклы управления в хаосе» мы описали идеи Джона Бойда по использованию неявного управления и контроля в петлях OODA. Напомним, что наблюдения, а также действия, хотим мы того или нет, зависят от того, как мы сориентировались в ситуации. Эта зависимость может быть явной или неявной. Явные зависимости устанавливаются путем указаний, например, письменных или подробных устных инструкций, распоряжений или поставленных задач. Однако, подготовка и распространение явных указаний о том, как наблюдать и действовать, занимает слишком много времени. И в ситуации, когда у нас нет достаточного времени, люди, в процессе эволюции выработали другой механизм — неявную зависимость наших наблюдений и действий от нашей ориентации. Это механизм, когда слова не нужны, все понятно и без слов.

Если речь идет об одном и том же человеке, который наблюдает, ориентируется и действует, то все очевидно — это его внутренний навык. Но давайте подумаем, когда возможно неявное руководство и контроль над наблюдением и действием, если действует команда или группа людей?

Единый взгляд на ситуацию

Джон Бойд полагал, что важнейшее условие такого неявного руководства и контроля в группе или команде – единый взгляд на ситуацию, который разделяют все ее члены. Чтобы все действия происходили слаженно, требуется высокая степень доверия и взаимопонимания между сотрудниками организации. Люди должны действовать и часто быстро, в реальном режиме времени согласовывать свои действия, и предлагать новые идеи.

Трудно переоценить влияние единого взгляда на ситуацию всей команды.

Предположим, что члены команды не согласны по поводу оценки ситуации, не договорились о едином ее видении и понимании. Или в кто-то в команде испытывает негативные эмоции, обижается и злится на других членов команды и, из-за этого, просто не способен договориться с остальными. Это означает, что действия не могут плавно и быстро вытекать из единой неявной ориентации членов группы, как это предполагает модель петлей OODA. Просто потому, что такой единой ориентации нет. Группа не может придумать и реализовать новое действие «на лету», так как различия в видении ситуации ведут к различиям в оценке последствий каких-либо действий. Нам кажется, что у каждого в жизни найдутся примеры, когда единый взгляд на ситуацию позволял действовать моментально, тогда как при отсутствии единого взгляда, на согласование действий уходили дни и недели.

Опыт показывает, что успешные организации используют разнообразие опыта и уникальность взглядов своих членов, но при этом они гармонизируют эти взгляды и достигают, в значительной степени, единого видения ситуации, как минимум по основным аспектам и вопросам.

Однако, это не так просто сделать, как кажется.

1. Во-первых, даже совместно работающие сотрудники отнюдь не спешат гармонизировать свои взгляды на ситуацию. Это не происходит само собой, по умолчанию, даже если сотрудники давно работают вместе. Бывает, что часть сотрудников не обладает групповым (общим) опытом или личностными качествами, которые позволили бы гармонизировать его взгляд на ситуации с взглядами других членов команды для достижения общих целей.
2. Во-вторых, очень часто жестко навязанные корпоративные догмы и установки могут создавать некоторую иллюзию гармонии. Пример такой догмы авторам приходилось слышать в одной из крупных промышленных компаний: «у нас в организации нет проблем, у нас все идет по плану». Не нужно говорить, что такая установка просто глупа и сильно мешает осознанию реальных разворачивающихся ситуаций. Кроме того, жестко навязанные корпоративные догмы и установки, редко поощряют инициативу подчиненных.

В этом случае неявное руководство сотрудниками невозможно и менеджер вынужден управлять ими через явные указания и четкую постановку задач. Если вы попытаетесь использовать неявное руководство и контроль до того, как команда или организация будут к этому готовы, результаты будут печальными.

Схожее мировоззрение и ментальные модели

Ключ к формированию и поддержанию единого и реального взгляда на ситуацию, согласно Бойду – сходство в мировоззрении и ментальных моделях членов команды. Он писал:

«Без общего мировоззрения руководство не может предоставить подчиненным свободу действий и поддерживать согласованность текущих действий. Общее мировоззрение... представляет собой объединяющую основу, которая может быть использована одновременно для поощрения инициативы подчиненных и реализации намерений руководства».

Ментальные модели — это когнитивные представления людей о задачах, ролях, процессах и взаимодействиях в команде, а также об условиях и ситуации. Современные исследования подтверждают идеи Бойда. Сходство ментальных моделей — это ключевой фактор эффективности командной работы.

Современные исследования в области психологии командной работы и когнитивной психологии подтверждают, что сходство ментальных моделей и мировоззрения — это необходимое условие для эффективной совместной деятельности, особенно в условиях высокой неопределенности и необходимости быстрой координации.

Высокая степень сходства и точности этих моделей напрямую связана с успешностью совместной деятельности и производительностью команды. Опросы тысяч работников, показывают, что команды с высоким уровнем общего понимания целей, ролей и стратегий достигают лучших результатов, проявляют большую мотивацию и инновационность. Это кажется очевидным, но если вам нужны научные подтверждения, то в таблице ниже приведены некоторые исследования и публикации на эту тему.

Автор(ы) и исследование	Основные выводы
Mathieu et al. The influence of shared mental models on team process and performance, Journal of Applied Psychology 2000	Исследование с хирургическими интернами показало, что команды с более схожими ментальными моделями демонстрируют более высокую производительность и слаженность действий
Aimee K Gardner Do great teams think alike? An examination of team mental models and their impact on team performance, Surgery, 2017	Экспериментально подтверждено, что общие ментальные модели и совместные дисплеи улучшают ситуацию осведомлённости и производительность команды.
DeChurch & Mesmer-Magnus Measuring Shared Team Mental Models: A Meta-Analysis, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 2010	Анализ 23 исследований подтвердил значимость общих ментальных моделей для командной эффективности. При этом структура и содержание знаний в ментальных моделях оказывают значительное влияние на эффективность командной работы.
Windeler et al. E-profiles, Conflict, and Shared Understanding in Distributed Teams	Исследования в области распределённых команд выявили, что восприятие схожести между членами команды снижает уровень конфликтов, особенно связанных с задачами высокой неопределенности, и способствует формированию общего понимания, что в итоге повышает эффективность работы.

Как достичь сходства ментальных моделей и мировоззрения?

Ответ очевиден — тренировки и совместная деятельность. Бойд советовал:

«Организуйте окружение и обстоятельства таким образом, чтобы и руководители, и подчиненные имели возможность постоянно взаимодействовать с внешним миром и друг с другом, чтобы быстрее делать многосторонние, неявные и перекрестные проекции, сопереживания, корреляции и неприятия, а также создавать сходные образы или впечатления, следовательно, сходные неявные ориентации, необходимые для формирования органического целого».

Исследования показали, что когда члены группы во время тренировок обмениваются ментальными моделями ситуации и формируют единый взгляд, то эффективность их работы сохраняется даже в условиях стресса. Более подробно:

• Совместное обсуждение целей и задач. Регулярные командные обсуждения, где участники делятся своими представлениями о целях, ролях и способах достижения результата, способствуют формированию общих ментальных моделей.
• Ролевое моделирование и совместные тренинги. Использование ролевых игр, симуляций и тренингов помогает членам команды лучше понять друг друга, выработать единые подходы к решению задач и согласовать ожидания относительно поведения и ролей.
• Совместное обучение и развитие. Совместное обучение новым подходам, технологиям и стратегиям способствует формированию единого понятийного поля и мировоззренческого сходства.
• Обратная связь и рефлексия. Создание условий для открытого обмена мнениями, обсуждения ошибок и успехов, что позволяет корректировать индивидуальные ментальные модели и сближать их с командными.
• Активное лидерство и наставничество. Активное участие лидера или наставника в формировании командных ценностей и стандартов поведения помогает выработать общие установки и ожидания.

Бойд считал, что формирование общего понимания ситуации в организации или команде и оценка адекватности и глубины этого понимания – одна из основных функций лидерства.

Еще раз подчеркну, что ключевой шаг метода Киневин — шаг 3 — это построение портрета ситуации в пространстве Cynefin. Это специальным образом организованное выделение и обсуждение ключевых элементов ситуации, это наш вариант того, каким образом необходимо сближать и формировать сходные ментальные модели ситуации.

В результате, получается то, что Бойд назвал «органической системой управления», но к сожалению, до нас не дошли более детальные пояснения, что он собственно имел в виду. Конечно, свойства человеческой натуры, например, лень, непонимание, зависть, давление со стороны коллег и авторитет руководителя могут испортить это органическое управление. И тогда команда потеряет способность в неявному руководству и контролю.