Дивизиональная конфигурация и стандартизация выпуска

В конце прошлого века исследователь менеджмента Генри Минцберг, изучая разнообразие форм организаций, выявил устойчивые жизненные формы организаций, которые он назвал «конфигурации бизнеса». Минцберг провел их глубокое исследование и довольно подробно описал 6 конфигураций [1]:

• Простая конфигурация;
• Механистическая бюрократия;
• Дивизиональная конфигурация;
• Профессиональная бюрократия;
• Адхократия;
• Миссионерская конфигурация.

В этой статье мы опишем дивизиональную конфигурацию. Для изображения портрета конфигурации Минцберг предложил структурную схему характерную для любой из них, которая описана в статье «Конфигурации бизнеса и их портреты». Кроме того, изучая конфигурации, он выяснил, что всю логику их функционирования и формирования конфигураций определяют механизмы координации. Их описанию посвящена статья «Конфигурации Минцберга и механизмы координации».

---

Портрет дивизиональной конфигурации

Примеры организаций с дивизиональной конфигурацией:

• компания одновременно работает на разных рынках, или у нее большое количество филиалов в разных регионах;
• крупный банк с широкой сетью региональных филиалов, имеющих высокую степень самостоятельности и даже допускающей между ними элементы конкуренции;
• крупное химическое предприятие с полным циклом переделов от сырья до готовой продукции, где каждый передел единой цепочки является предприятием, обладающий некоторой степенью самостоятельности;
• дилерская сеть по продаже автомашин, охватывающая полный цикл доставки — дистрибуция, перевозки автомашин, закупка и доставка запчастей, сеть автосалонов и сервисных центров. Все предприятия дилерской сети оказывают услуги как предприятиям своей сети, а также ее партнерам и конкурентам.

Характерные черты

Доминирующий механизм координации — стандартизация выпуска.

Здесь надо отметить, что в составе операционного ядра простая конфигурация и механистическая бюрократия встречаются наиболее часто, реже — профессиональная бюрократия и адхократия. Чем меньше самостоятельности и полномочий остается у руководителей дивизионов (см. ниже), тем больше управляющая компания становится похожей на одну из уже рассмотренных конфигураций: простую конфигурацию, механистическую бюрократию или даже адхократию. В кризисные периоды деятельности в ситуации мобилизации конфигурация управляющая компания может проявлять признаки простой конфигурации и даже адхократии. В периоды застоя бизнеса управляющая компания может превращаться в простую конфигурацию (закрытый семейный клан) или в механистическую бюрократию, которая меняет роль руководителей дивизионов на обыкновенных администраторов.

Внешние условия формирования:

• средний уровень изменчивости и неопределенности среды;
• средний уровень сложности результата часто связан с разнообразием результатов и с разнообразием их модификаций.

Корпоративная культура (метафора)

Организация — это внутренний псевдорынок, в ней складываются партнерские деловые отношения на основе рыночных интересов.

Управляющая компания задает степень формализации отношений. Деловые и личные отношения в основном стараются не смешивать.

Лидер — это успешный предприниматель. Мой дивизион — это мой бизнес, а корпорация – это удобная среда и ресурсы, которые я должен использовать в своих и общих интересах, соблюдая корпоративные стандарты.

Организационная структура

1. Минимальной организационной единицей конфигурации является дивизион — предприятие, входящее в операционное ядро, и обладающее определенной степенью самостоятельности. Каждый дивизион может иметь свою конфигурацию (свой симбиоз конфигураций).
2. Координация действий дивизионов осуществляется на площадке управляющей компании. Высшие руководители дивизионов выступают в двух лицах: как руководители своих дивизионов и как равноправные менеджеры в структуре управляющей компании.
3. Высшие руководители управляющей компании определяют масштаб полномочий руководителей дивизионов и правила, по которым они должны между собой договариваться.
4. Статус руководителя дивизиона в конфигурации определяется его позицией в структуре управляющей компании и результатами деятельности своего дивизиона.
5. Координация между руководителями дивизионов направлена на достижение соглашения об использовании общекорпоративных ресурсов компании (финансы и инвестиции, рынки, ключевой персонал, производственные мощности и другие активы). Это отношения равных партнеров по бизнесу.
6. Чем меньше самостоятельности и полномочий остается у руководителей дивизионов, тем больше зарегулированной становится и координация между ними. И наоборот, большие самостоятельность и полномочия могут сопровождаться появлением самостоятельных стратегий развития дивизионов. Конечно, эти стратегии должны быть согласованы со стратегией всей корпорации в целом.

Бизнес-процессы и качество

1. Устойчивые бизнес-процессы сосредоточены в обеспечивающей деятельности, например предоставление корпоративных услуг управления финансами, персоналом, закупками, общими материальными и нематериальными активами, поддержки управления проектами и групповой работы, маркетинговой и юридической поддержки.
2. Для дивизиональной конфигурации характерно бюджетирование. Оно регламентировано и реализовано в форме бизнес-процессов. Тем не менее, в этом процессе есть операция «Заседание бюджетного комитета», где руководители дивизионов напрямую договариваются о его распределении и фиксируют договоренности бюджетным соглашением или просто протоколом.
3. Качество для дивизиональной конфигурации — это соблюдение баланса между достижением бизнес-результатов дивизиона, и интересами других дивизионов, а также соблюдением внутрикорпоративных стандартов.

Планирование, учет и контроль

1. Планирование деятельности дивизионов осуществляется в рамках самих дивизионов. На корпоративном уровне дивизионам задаются целевые показатели деятельности и развития.
2. На уровне управляющей компании осуществляется консолидация всех учетных данных дивизионов, контроль и анализ результатов их деятельности. Глубина детализации контроля определяется уровнем признанной самостоятельности руководителя дивизиона.

Маркетинг и продажи

• маркетинг конфигурации строится вокруг корпоративного портфеля продуктов и/или продвижения брэнда компании на различных рынках;
• так как дивизионы являются самостоятельными бизнес-единицами, то продажи они осуществляют самостоятельно;
• в случае, когда самостоятельность дивизионов ограниченна, продажи могут быть централизованы на уровне отдельного торгового дома в операционном ядре или на уровне управляющей компании.

Квалификация персонала

• руководители дивизионов — это предприниматели, ведущие и отвечающие перед управляющей компанией за свой бизнес;
• высшие руководители управляющей компании — это стратеги, выстраивающие корпоративный бизнес как симбиоз своих бизнес-дивизионов.

Информационные технологии

1. Корпоративное информационное пространство единое для всех дивизионов. Это коммуникационное пространство, в котором поддерживаются нормативно справочная информация корпоративного, отраслевого и государственного уровня, корпоративные базы знаний и архивы. Корпоративное информационное пространство может содержать всю историю по централизованным закупкам, управлению персоналом и финансами, а также архивы корпоративных проектов.
2. Прикладная архитектура, как и в случае с профессиональной бюрократией и адхократией, включает множество как корпоративных, так и внешних приложений и сервисов.
3. В последнее время интегрирующей системой всего информационного пространства становятся цифровые платформы. Они могут обеспечивать конфигурации быстрое формирование и управления цепочками поставок, включающие как собственные дивизионы, так и компании партнеров-контрагентов. В этом случае информационное пространство конфигурации может выходить далеко за границы самой организации.

Размер

1. Дивизиональная конфигурация обладает наибольшим потенциалом масштабирования среди всех рассмотренных. Способность включать новые дивизионы в операционное ядро ограничено только степенью предоставляемой им самостоятельности, а также способностью контролировать их бизнес-результаты.
2. Операционное ядро вообще может быть открытым. Конфигурация может описывать не только организации с четкими границами, но и динамические открытые рыночные структуры.
3. Дивизионы в операционном ядре могут быть сами такими же дивизиональными конфигурациями.

Слабые места

Слабым местом конфигурации является высшее руководство управляющей компании, которое может потерять стратегические ориентиры или скатиться в прямой контроль деятельности дивизионов. Обычно это сопровождается быстрым ростом издержек координации, между дивизионами, приводящее к «вязкому сопротивлению» организации, когда никакое решение нельзя принять с первого раза, а также конфликтам не только между руководителями дивизионов, но и между их бизнесами.

Устойчивость и развитие

Конфигурация обладает наивысшими способностями по достижению баланса между устойчивостью, эффективностью и изменчивостью среди остальных.

Устойчивость и эффективность конфигурации в целом определяются конфигурациями ее дивизионов.

Характерным способом развития и проведения изменений является создание нового дивизиона. Такие изменения не взывают сильного сопротивления со стороны других дивизионов.

Отсутствие стратегического видения для конфигурации фатально на рынке. Именно корпоративная стратегия задает руководителям дивизионов ориентиры для согласования своих интересов и разработки своих целевых показателей. Неадекватная корпоративная стратегия/ее отсутствие может привести не просто к высоким издержкам координации дивизионов, но и к внутрикорпоративной рыночной войне.

Литература

1. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Питер, 2011.

Использован рисунок Сергея Орлова.