Практика систематического осмысления управленческих ситуаций с помощью метода Киневин позволит не только мобилизовать силы на проведение отдельных корпоративных изменений, но также синхронизировать поток различных изменений.
В январе 2022 года в одной из бизнес-школ в рамках курса ИТ-менеджмента мне пришлось разбирать управленческую ситуацию по быстрому выводу сотрудников компаний на удаленную работу в связи с пандемией COVID-19. Участники сессии (ИТ-менеджеры и руководители), были погружены в эту управленческую ситуацию, но представляли совершенно разные отрасли и регионы России (от Калининградской области до Западной Сибири). Все они имели разный опыт вывода сотрудников на удаленную работу.
Работу по методу Киневин начали с составления списка факторов, влияющих на данную управленческую ситуацию (элементов ситуации). Каждый участник кратко формулировал фактор и рассказывал свою связанную с ним короткую историю. Было выявлено 25 факторов ситуации. Интересно, что в список попали не только факторы, актуальные на 2020 год, например готовность ИТ-инфраструктуры или страх перед неопределенностью. Участники называли факторы, которые возникли впоследствии, уже как осмысление опыта перевода сотрудников на удаленную работу, например, социальный климат в семье или жилищные условия сотрудников. За 2 года (с 2020 по 2022) управленческая ситуация окончательно не разрешилась, пандемия не исчезла, а стала более изощрённой и разнообразной. В результате накопился опыт осмысления этой ситуации и решения многих управленческих и технологических задач.
Осмысление ситуации перевода сотрудников на удаленную работу и ее динамика
Далее, в соответствии с методом Киневин, участники разместили карточек этих элементов в пространстве Cynefin (см. рис.). Участники также провели ретроспективный анализ динамики движения ключевых факторов ситуации в период 2020-2022 годы.
Из портретов ситуации (см. рис.) видно, что управленческая ситуация за 2 года не упростилась, а наоборот – осталась сложной. Многие технические проблемы были решены, например готовность ИТ-инфраструктуры и информационная безопасность. Однако, некоторые управленческие и социальные проблемы (и связанные с ними элементы ситуации) стали даже более сложными. Например:
- элемент «Закупка ИТ-оборудования» сместился не просто в область сложных факторов, а, вообще, приблизился к области хаоса;
- для многих участников социальный климат в семье из сложного превратился в хаотический;
- для организаций, оказывающих розничные услуги, фактор «Проблема контроля (потеря прямого контроля над розничными продавцами)», вообще, поставил бизнес на грань катастрофы.
Как показало обсуждение проявились такие факторы, в отношении которых участники сессии не смогли прийти к какому-либо консенсусу даже по прошествии 2 лет вывода сотрудников на удаленку.
Можно предположить, что если пандемия будет продолжаться, то управленческая ситуация вывода сотрудников на удаленную работу тоже не исчезнет. И повторные ее осмысления на сессиях Cynefin будут отражать реальную динамику ее развития, а также историю ее обогащения новыми смыслами.
Отражение динамики развития ситуации методом Киневин
Отталкиваясь от истории развития ситуации с переводом сотрудников на удаленку, попробуем сформулировать гипотезы на более обобщенном уровне.
- Изменения в компаниях всегда проявляются как управленческие ситуации. В частности, массовый вывод сотрудников на удаленную работу – это управленческая ситуация корпоративного масштаба.
- Управленческие ситуации компании всегда отражаются в индивидуальных историях участников этих ситуаций. Периодические осмысления развивающейся управленческой ситуации с помощью метода Cynefin позволяет создать задокументированную общую фактическую историю ее развития. В отличие от традиционных документов по тем или иным аспектам проведения изменений, карта ситуации, построенная на базе фреймворка Cynefin, отражает целостную картину всей управленческой ситуации без упрощения ее сложности.
- Периодическое оперативное осмысление ситуации методом Киневин отражает картину не только представлений и намерений участников, но и реальных изменений управленческой ситуации. В результате получается актуальная карта истории развития ситуации, которая постоянно обогащающееся новыми смыслами.
- Поддержание в актуальном состоянии карты управленческой ситуации, связанной с изменениями в компании, позволяет мобилизовать и синхронизировать представления, ожидания и намерения группы агентов изменений как на вербальном, так и невербальном уровне.
