Перед руководством одного функционального подразделения крупной промышленной компании возникла масштабная задача трансформации деятельности этого подразделения. Попытки решения задачи “в лоб” разбивались о сложность ситуации, связанной с трансформацией, порождали конфликты и разные точки зрения на проведение этой трансформации.
Для поиска путей разрешения данной ситуации было принято решение исследования этой управленческой ситуации с использованием метода Cynefin. Компания уже имела успешный опыт применения Cynefin. Исследование проходило в течение 2-х дней. Первый день был полностью посвящен выслушиванию и обработке историй участников ситуации (шаги 1 — 3 метода Cynefin), в том числе и руководителя подразделения. Проведение самой сессии Cynefin (шаги 4 — 5 метода Cynefin) были проведены во второй день.
В конце первого дня руководитель подразделения позвонил и сказал, что не сможет участвовать в сессии Cynefin на второй день так как вынужден по распоряжению генерального директора срочно уехать в командировку. Фасилитаторы, проводящие исследование сказали, что хотя его видение ситуации (почерпнутое из его истории) обязательно будет учтено, но его отсутствие на коллективном обсуждении может отрицательно сказаться на общем результате. Руководитель подразделения на это ответил, что если отложить сессию, то ее придется перенести не на 2 – 3 дня, а на 2 или даже 3 месяца. За это время много чего может произойти и ситуация сама измениться. На сессии будет работать его заместитель, с который полностью погружен в ситуацию и с которым у него полное взаимопонимание. По возвращении из командировки фасилитаторы и его зам доложат ему о результатах сессии, и они вместе проведут повторное обсуждение ситуации.
На следующий день была проведена сессия Cynefin (шаги 4 — 5 метода Cynefin) на которой рабочей группе удалось провести осмысление ситуации и достичь полного консенсуса как в оценке сложности ситуации, так и в определении путей ее разрешения. На следующей неделе из командировки вернулся руководитель подразделения и назначил встречу с представителями рабочей группы. На встрече ему были представлены все результаты сессии. Руководитель подразделения был разочарован: “я бы по-другому формулировал факторы”, “я бы по-другому оценивал их сложность и располагал на фреймворке Cynefin”, а соответственно были бы и другие выводы.
Руководитель подразделения по отношению к сессии не вольно оказался в роли внешнего наблюдателя. Группа выработала решение и при этом на интуитивном уровне достигла консенсуса. Тем не менее, достижение группой этого консенсуса для руководителя подразделения было непрозрачно и не вызвало у него доверия, поэтому и результаты исследования были отвергнуты.
Результат исследования по методу Cynefin всегда субъективен, то есть сильно зависит от позиции участника. Для внешнего наблюдателя достигнутый консенсус всегда будет непонятен и будет вызывать недоверие. При появлении нового участника в сессии ситуация может измениться. Отсутствие объективности результата в Cynefin, то есть его субъективность, – это не проблема, а неизбежное свойство метода. Даже подробное протоколирование сессии для внешнего наблюдателя поможет лишь объяснить ему то, как пришли к тому или иному решению, но оно принципиально не способно сделать его соучастником этого решения.
Здесь нет ничего необычного. Любому руководителю хорошо известно, что изучение протокола совещания не может заменить непосредственного участия в самом совещании. Тем не менее, протоколы пишутся так как в них фиксируются соглашения участников о общем понимании ситуации и результатов, о направлениях действий, а также о распределении ответственности между участниками.
Использование метода Cynefin позволяет без упрощения сложности осмыслить сложную запутанную ситуацию, не в течение нескольких месяцев, а достичь этого в течение нескольких дней и при этом на уровне консенсуса. Метод Cynefin также позволяет в эти сроки сформировать программу действий по разрешению этой ситуации, а также и ядро команды, которая будет эти действия реализовать.
