Результат осмысления ситуации по методу Киневин, как правило очень интересен и ценен, но всегда субъективен. Это показывает кейс из нашей практики.
Перед руководством одного функционального подразделения крупной промышленной компании возникла масштабная задача трансформации деятельности этого подразделения. Попытки решения задачи «в лоб» разбивались о сложность ситуации, связанной с трансформацией, порождали конфликты и разные точки зрения на проведение этой трансформации.
Для поиска путей разрешения данной ситуации было принято решение исследования этой управленческой ситуации с использованием метода Киневин. Компания уже имела успешный опыт применения метода Киневин. Исследование проходило в течение двух дней. Первый день был полностью посвящен выслушиванию и обработке историй участников ситуации (шаг 2 метода Киневин), в том числе и руководителя подразделения. Проведение общей сессии (шаги 3 и 4 метода Киневин) были проведены во второй день.
В конце первого дня руководитель подразделения позвонил и сказал, что не сможет участвовать в осмыслении ситуации по методу Киневин на второй день так как вынужден по распоряжению генерального директора срочно уехать в командировку. Фасилитаторы, проводящие исследование сказали, что хотя его видение ситуации (почерпнутое из его истории) обязательно будет учтено, но его отсутствие на коллективном обсуждении может отрицательно сказаться на общем результате. Руководитель подразделения на это ответил, что если отложить сессию, то ее придется перенести не на 2 – 3 дня, а на 2 или даже 3 месяца. За это время много чего может произойти и ситуация сама измениться. На сессии будет работать его заместитель, с который полностью погружен в ситуацию и с которым у него полное взаимопонимание. Было решено, что по возвращении из командировки фасилитаторы и его заместитель доложат руководителю подразделения о результатах осмысления ситуации, и они вместе проведут повторное обсуждение ситуации.
На следующий день была проведена общая сессия (шаги 3 и 4 метода Киневин) на которой рабочая группа осмыслила ситуацию, удалось достичь полного консенсуса как в оценке сложности ситуации, так и в определении путей ее разрешения. На следующей неделе из командировки вернулся руководитель подразделения и на встрече с представителями рабочей группы ему были представлены все результаты сессии. Руководитель подразделения был разочарован: «я бы по-другому формулировал факторы», «я бы по-другому оценивал их сложность и располагал факторы в пространстве Cynefin», а соответственно были бы и другие выводы.
О внешнем наблюдателе и субъективности метода Киневин
Руководитель подразделения по отношению к сессии не вольно оказался в роли внешнего наблюдателя. Группа выработала решение и при этом на интуитивном уровне достигла консенсуса. Тем не менее, достижение группой этого консенсуса для руководителя подразделения было непрозрачно и не вызвало у него доверия, поэтому и результаты исследования были отвергнуты.
Результат осмысления ситуации по методу Киневин всегда субъективен, то есть сильно зависит от позиции участника.
Для внешнего наблюдателя достигнутый консенсус всегда будет непонятен и будет вызывать недоверие. При появлении нового участника в сессии ситуация может измениться.
Отсутствие объективности результата в методе Киневин, то есть его субъективность, – это не проблема, а неизбежное свойство метода.
Даже подробное протоколирование сессии и дискуссий, которые на ней разворачиваются, для внешнего наблюдателя поможет лишь объяснить ему то, как пришли к тому или иному решению, но оно принципиально не способно сделать его соучастником этого решения. Здесь нет ничего необычного. Любому руководителю хорошо известно, что изучение протокола совещания не может заменить непосредственного участия в самом совещании. Тем не менее, протоколы пишутся так как в них фиксируются соглашения участников о общем понимании ситуации и результатов, о направлениях действий, а также о распределении ответственности между участниками.
Итак, использование метода Киневин позволяет без упрощения сложности осмыслить сложную ситуацию, не в течение нескольких месяцев, а в течение нескольких дней и при этом на достаточно глубоком уровне. Метод Киневин также позволяет в эти сроки сформировать программу действий по разрешению этой ситуации, а также и ядро команды, которая будет эти действия реализовать. Однако, передать достигнутое понимание ситуации и инсайты о том, каким образом действовать внешним наблюдателям, не участвовавшим в осмыслении ситуации, очень сложно, а в целом ряде случаем совершенно невозможно.
