«Мы сделали все правильно, но каким-то образом мы проиграли…»
Сначала об одном известном провале. В конце 2010 года Microsoft и Nokia объединились, чтобы создать идеальный смартфон, конкурирующий с iPhone и устройствами на Android. Идея казалась очевидной, аналитики называли объединение Microsoft и Nokia идеальным вариантом для обеих компаний. Nokia не имела себе равных в мире по производству дешевых мобильных телефонов, а Microsoft, хоть и провалила Windows Phone 7, но могла обеспечить идеальную поддержку Office, Exchange, Sharepoint и других своих приложений. Все были воодушевлены и полны надежд, особенно директор Microsoft Стив Балмер и Стивен Элоп, новый майкрософтовский CEO Nokia (оба на фото).
Однако эта затея, как известно, полностью провалились. В 2013 году тогдашний директор Microsoft Стив Балмер ушел в отставку (к слову, провал на рынке мобильных устройств был не единственной причиной его ухода). А Стивен Элоп (на втором фото) дал интервью где сказал: «Мы сделали все правильно, но каким-то образом мы проиграли» (We have done everything wright, but some how we lost). Интересная фраза, не правда ли….
«Идол» современного менеджмента
Я охотно верю, что они сделали все правильно, точнее то, что они (и их эксперты) считали правильным. Они глубоко проанализировали рынок, клиентов, привлекли лучшие маркетинговые и технические ресурсы, у них было почти неограниченное финансирование. То есть делали то, чему их учили и что делают все менеджеры. Что же было не так?
На мой взгляд — оценка ситуации. Они полагали, что находятся в ситуации, где можно заранее все просчитать и найти верное решение (то есть в усложненном домене, в терминах фреймворка Cynefin). Они не знали, или не хотели знать, что это возможно отнюдь не всегда. Идея заранее проанализировать ситуацию на много ходов вперед и найти верное решение — это своеобразный «идол» современного менеджмента. На нее неявно опирается большинство управленческих решений и в нее беспрекословно верят. И правда, а во что нам еще верить, как не в силу нашего разума и способности предсказания?
Но в сложной ситуации этот «идол» оказывается ложным. Почему мы считаем, что поняли рынок и клиентов, если теория сложных систем однозначно говорит о не наблюдаемости сложных систем? Мы всегда не видим что-то важное, как бы мы ни старались. Почему мы считаем, что можем заранее все просчитать, если природа сложных систем очень динамична и возникает нетривиальная эмерджентность? Такие эмерджентные свойства системы, которые невозможно предсказать из анализа ее элементов. И что такое «правильное решение» в сложной ситуации? Если оно вообще? Где тот эталон, по которому оценивать его «правильность»? Образ прекрасного будущего в головах стейкхолдеров — весьма сомнительный эталон, согласитесь…
Правильное и единственно верное решение есть только в очевидном (ясном) домене фреймворка Cynefin. Даже в усложненном домене у нас уже нет единственно верного решения, а есть несколько, более-менее подходящих. А в сложном домене верных решений нет вообще, хотя мы по-привычке их постоянно ищем.
Ошибки — это единственный ориентир на нашем пути
Тут надо пробовать и смотреть что получается. Искать ответ на вопрос «каким путем пойти» не в наших головах, а в самой реальной ситуации. И действовать путем небольших, по возможности безопасных проб и ошибок (их мы называем прощупываниями). И не бояться ошибаться. В сложной ситуации ошибки — это единственный надежный ориентир нашего пути. Это единственные «вешки», ориентируясь на которые мы можем найти наш уникальный путь в сложной ситуации. Это единственный надежный проводник. Ни лучшие эксперты и самое продуманное планирование не помогут нам найти этот путь. Наши интеллектуальные усилия терпят крах в сложной системе, такова уж природа сложности.
