В наших суждениях о ситуации можно выделить два совершенно различных типа ошибок ‒ шум и смещение. Так их назвали авторы книги Noise, вышедшей весной 2021 года ‒ Daniel Kahneman, Olivier Sibony, and Cass R. Sunstein. Даниэля Канемана представлять не надо, почти шесть десятилетий лауреат Нобелевской премии и психолог работал над тем, чтобы углубить наше понимание поведения и принятия решений. Его книга «Думай медленно… решай быстро» (в оригинале «Мысли быстро и медленно»), бесценное руководство по ментальным ошибкам, надеюсь, хорошо знакома многим. Спустя десять лет после нее Канеман публикует новую книгу, которая снова открывает неожиданные грани в принятии решений людьми.
Несогласованность (шум) и предвзятость (смещение)
Вкратце суть идеи состоит в том, чтобы разделить ошибки, которые принимает группа людей на случайные и систематические. Шум ‒ это случайные ошибки, которые неизбежны, так как каждый из людей, принимающих это групповое решение, имеет свой уникальный взгляд на ситуацию. Например, если группа судей выносит разные приговоры обвиняемым, совершившим одно и то же преступление ‒ можно назвать это шумом. Ведь мы ожидаем аналогичных наказаний за одно и то же преступление. Шум неизбежен, так же как и распределение выстрелов вокруг десятки, вызвано случайными флуктуациями условий стрельбы (мишень B). Канеман пишет:
«Шум, который нас в основном интересует, ‒ это совершенно другое явление, потому что это явление индивидуальных различий. Это не внутри какого-то одного человека, это просто индивидуальная изменчивость».
И мы весьма часто сталкиваемся с таким видом шума, при решении управленческих ситуаций он проявляется в несогласованности видения и оценок ситуации. К сожалению, мы не видим такие ошибки. Канеман пишет:
«Я всю жизнь изучал предвзятость, но несколько лет назад столкнулся со случаем шума, и я был поражен тем, сколько шума было (среди андеррайтеров, оценивающих одни и те же вещи), так и в тем, как мало люди знали об этом».
С другой стороны, есть и общие ошибки группы, вызванные, если воспользоваться аналогией со стрельбой, сбитым прицелом. В этом случае, выстрелы ложатся не вокруг десятки (мишень С) и среднее значение по всем результатам не совпадает с центром мишени. Канеман приводит пример, что в предвзятой системе правосудия судьи могут постоянно выносить слишком суровые приговоры за определенные виды преступлений (ну прямо про наше правосудие…). У всех них «прицел» немного сбит , их понимание справедливости искажено, причем одинаковым образом. С такими общими для всех менеджеров предвзятостями и ошибками мы также часто сталкиваемся в нашей управленческой практике. Канеман так пишет об этом:
«Существуют механизмы, которые вызывают систематические ошибки в суждениях и решениях людей, и эти ошибки называются предубеждениями. По сути, это психологический механизм, который объясняет события внутри человека — почему человек склонен совершать ту или иную ошибку».
Наконец, мы можем столкнуться одновременно с несогласованностью (шумом) и предвзятостью (смещением). То что мы получили бы, если воспользоваться аналогией со стрельбой, показано на мишени D. Как правило, так и бывает в реальность, у нас есть оба вида ошибок. И вопрос который ставит Канеман и его коллеги ‒ а как правильно работать в такой ситуации, какую из ошибок стоит устранять в первую очередь?
В первую очередь надо устранять несогласованность (шум)
Канеман и его коллеги утверждают, что менеджмент традиционно фокусировался на борьбе против предвзятости (системного смещения). И они на мой взгляд, совершенно правы. Наши инструменты принятие решений значительно больше ориентированы на то, чтобы не ошибиться в направлении, чем на то, чтобы сблизить понимание управленческой ситуации и тем самым уменьшить шум. Мы слишком зациклились на поиске «десятки». Кроме того, это проще, как пишет Канеман:
«…шум — это то, что вы не можете идентифицировать ни при каком конкретном суждении. Бессмысленно говорить, что ошибка в этом суждении вызвана шумом. Шум по определению — статистическое явление. И когда вы говорите, что суждение шумное, вы имеете в виду, что такого рода суждения зашумлены, что статистика указывает на изменчивость, указывает на шум».
Однако, утверждают Канеман и его коллеги, уменьшение шума при принятии решения ‒ это более выигрышная тактика, способная быстрее привести к правильному результату. На первом шаге правильнее устранить шум (не согласованность), а не смещение. Объясняется это двумя основными факторами:
- несогласованность видения ситуации (шум) гораздо проще заметить («вам не обязательно знать правильный ответ, потому что вас интересует вариативность суждений»), шум хорошо виден, в разных оценках текущей ситуации. тогда как увидеть общую ошибку не так то просто;
- в условиях различного видения ситуации (большого шума) трудно обеспечить согласованные действия («если суждения изменчивы, то и ошибки изменчивы»), а значит и устранять общую ошибку (как пишут авторы книги «это похоже на то, что мы боремся с системной ошибкой, связав одну руку за спиной»).
С другой стороны, создав общее видение ситуации (устранив шум) мы можем гораздо быстрее нащупать и устранить и ошибку общего видения. А значит пора уделять больше внимания шуму. Канеман пишет: «фактически, я подозреваю, что во многих ситуациях шум является значительно более серьезным источником неточности и ошибки, чем смещение». На рисунке это образно показано через размеры квадратов, сумма которых дает квадрат итоговой ошибки.
Осмысление ситуации с помощью фреймворка Cynefin и шум
И это очень хорошо согласуется с тем, что мы делаем на сессии по осмыслению ситуации с помощью фреймворка Cynefin. Важнейшая задача сессии Cynefin ‒ построение единой картины ситуации для всей команды, согласование их понимания ключевых элементов и фактор, проблемных мест и их природы. Если говорить более точно, то сложные ситуации отличаются от того примера, который приведен в книге:
- В сложных ситуациях мы сталкиваемся одновременно с несогласованностью (шумом) и общей ошибкой (смещением).
- В сложных ситуациях мы не видим мишень, к которую нам надо попасть, значительная часть элементов ситуации и их связей не видна. Более того, сложная система, часто имеет свои аттракторы, которые нам невидны. Поэтому задачу устранения общей ошибки в сложной ситуации принципиально решить нельзя.
- На сессии по осмыслению ситуации с помощью фреймворка Cynefin мы прежде всего устраняем шум за счет взаимного согласования взглядов и построения единой картины ситуации. Несогласованность видений и мнение ‒ это объект, с которым мы работаем.
Общую ошибку (смещение) в сложной ситуации нельзя устранить путем раздумий и дискуссий, участники сессии просто не смогут прийти к единому мнению о том, какова же правильная цель и где же находится «десятка». Ответ на вопрос какова правильная цель, может дать только сама ситуация. В методике Cynefin общая ошибка устраняется за счет прощупываний и безопасных проб.
Очень интересный пост. Спасибо! По-простому, с точки зрения статистики шум и смещение тесно связаны: «чистый» шум или «белый» шум имеет нулевое среднее. Как только среднее становится отличным от нуля, так появляется смещение как раз на величину среднего. Но здесь дело сложнее и статистика мало помогает: смещение может быть осознанное, неслучайное. Поэтому, при уменьшении шума смещение может сохраниться. Похоже, что борьба со смещением имеет специфический характер.
Да, в сложной ситуации мы полагаем, что у нас есть смещение, причем как осознанное, так и нет. осознанное смешение — это набор правил и подходов, который команда привыкла применять и который работал в прошлом. Например, мы работаем с процессами, раньше решали проблемы через процессный инжиниринг и это срабатывало. Или фокус на клиента — это может оказаться осознанным смещением. Ну и неосознанные смещения, тоже, конечно есть. Инструменты тут должны быть разными, конечно. Фреймворк Cynefin может помочь работать с осознанным смещением — это правило или принцип может попасть в набор элементов ситуации и мы можем начать его менять. С неосознанным смещением мы работаем только через пробы и прощупывания реальной ситуации.
Мне кажется, что отношение к шуму и смещению в смысле управленческой ситуации должно быть разным. Несогласованность может быть следствием разного уровня квалификации и культуры сотрудников. Для ее уменьшения есть известные способы — повышение квалификации, тимбилдинги и пр. Смещение или предвзятость вылечить гораздо труднее, это надо просто УЧИТЫВАТЬ.